PDF通往印度之路
外包供应商忘记提及的陷阱
MARK KOBAYASHI-HILLARY，离岸咨询服务公司
大多数美国IT从业人员对外包持悲观看法。它被认为是不爱国的，并且将宝贵的知识资本和工作岗位从美国输送到印度或中国等目的地。在 isyourjobgoingoffshore.com 等网站的在线论坛上，标题充斥着诸如“你将如何应对？”和“你的职业生涯是否处于危险之中？”。《商业周刊》杂志几年前的一篇封面报道总结了大多数人在面对离岸外包时所遭受的焦虑：“你的工作会是下一个吗？”
然而，本文并非旨在为离岸外包的经济案例辩护或反对。世界各地的经济学家都在辩论这个问题，并为宏观经济的两面性提供证据。不可否认的是，美国IT行业正在发生变化。根据美国劳工统计局的数据，1983年，计算机程序员占美国所有IT岗位的62%，其余为计算机工程师、分析师和科学家。到2002年，这一比例几乎逆转，程序员仅占IT岗位的26%。
虽然本文侧重于软件开发和维护，但离岸供应商现在提供各种可以想象的服务——从股票研究到喷气发动机设计再到建筑规划。如果您的技能是智力型的，并且您生产的大部分东西可以通过计算机网络传输，那么您的工作就可能被外包到离岸地点。
这并非您可能想象的末日景象，因为离岸供应商无法提供本地知识或满足您在岸地点要求的特定技能组合。然而，某些技能的需求不如以前，而某些技能更可能通过离岸安排来使用。在2004年，我一直在英国分析这些行业变化，这是英国计算机协会项目的一部分。该项目的目的是就IT行业从业人员需要掌握的职业技能向英国政府提供建议，以应对外包成为常见商业策略的世界。该项目整合了终身学习、计算机科学学位课程以及雇主将开始要求新员工具备的外包知识和经验。
本文着眼于外包到印度的实践经验，以及对于那些必须使该战略奏效的人来说，它所存在的陷阱。有时，一旦新的文化和20小时的旅程加入到等式中，向董事会展示的那些PowerPoint演示文稿就无法像管理团队预期的那样发挥作用。以下各节总结了在向离岸外包关系过渡期间需要警惕的四个主要领域。其中许多评论也与过渡后的管理相关。
搜索成本和外包方式
我使用“搜索成本”这个术语，但这个概念也可以称为隐性成本。许多国家/地区提供非常好的离岸设施和不同的关系构建方式。顾问可能需要一年或更长时间来帮助您的公司决定使用哪个国家/地区、外包哪些流程以及如何分阶段进行过渡。（Elizabeth Sparrow 在《全球采购指南——离岸外包和其他全球交付模式》（英国计算机协会，2004年）中出色地比较了18个不同国家/地区离岸外包的相对优势。）
他们也可能随后考虑所有使用离岸资源的不同选项，例如创建新的子公司（“自建”）、与供应商合作或创建合资企业。选择是无穷无尽的——而且费用昂贵。（“外包”和“离岸外包”这两个术语经常被混淆，其范围可能从用一些额外的合同员工扩充您的内部团队，到将整个技术或业务部门外包给服务提供商（如EDS或埃森哲）。“离岸外包”通常意味着您已通过创建离岸子公司并在内部进行外包，然后像对待供应商一样与该公司签订合同。）
值得注意的是，自己设立一个作为您自己公司子公司的自建部门与仅仅外包给IT供应商之间存在差异。对于在外包方面经验不足且渴望保持对运营的强大控制的外国公司而言，直接投资创建自己的自建机构通常是首选途径。自建为您带来以下优势
- 感知到的更好控制。 每个人都在同一屋檐下朝着同一个目标共同努力。
- 管理风格和文化。 组织的文化及其管理专业知识可以输出到离岸地点。
- 安全性。 这是您的公司，因此无论办公室位于班加罗尔还是巴尔的摩，都可以处理敏感数据。
- 灵活性。 资源可以重新定向到新任务，而无需通过供应商SLA（服务级别协议）。
- 成本控制。 来自低成本环境的所有效率和节省都直接传递出去。
虽然一些成本优势会丧失，但在常规外包安排中与第三方合作也有其自身的优势
- 产品/服务改进。 可以利用供应商的经验来改进和重新设计流程。
- 灵活性。 通过使用供应商而不是内部员工，可以实现真正的灵活性。如果您需要1,000名呼叫中心座席或200名Microsoft .NET专家，那么外包供应商可以立即安排服务，即使它需要通过招聘来扩大规模。
- 成本。 供应商应该能够从效率提升和规模经济中获利，并且仍然向您收取低于当前成本的费用。
通常，必须使所有这些工作奏效的团队实际上并没有对决策过程产生任何影响。这可能会从一开始就给过渡带来问题——高层战略将外包某些技术职能视为解决公司所有所谓问题的灵丹妙药，但将相同的问题放在印度可能只会使情况变得更糟。重要的是要意识到这个过程，并在可能的情况下对其施加影响，而不是作为对该过程的英勇抗议，而是为了确保细节——而不仅仅是战略——能够奏效。
在选择印度作为外包目的地时，大多数公司都认为与其他目的地相比，有两个主要优势领域：首先，当地人民的吸引力；其次，国家本身。
印度拥有稳定的民主制度，2004年大选向世界证明了这一点，当时执政的印度人民党出人意料地被赶下台。电信和电力供应正在改善，印度在技术标准的使用方面处于世界领先地位，例如卡内基梅隆大学制定的能力成熟度模型。交通基础设施也在改善，三家主要的国内航空公司和新的航空公司正在迅速进入市场。在这个大国出行从未如此容易。
英语在印度被用作商业和学术界的语言，因为它在一个拥有数十种地区语言和数千种次级方言的国家/地区提供了一个通用标准。印度拥有250多所大学和900所学院，每年培养近250万名讲英语的本科生和研究生。显而易见，印度以如此快的速度吸引了人才库的注意力。
任何外包供应商都应该能够提供市场上最优秀的人才，他们拥有最新的技能和管理离岸项目的经验。在大多数情况下，他们将在美国设有当地办事处，因此您很少需要访问离岸地点。
没有简单的方法来描述项目规模、离岸国家/地区、运营复杂性、外包或自建的正确组合——答案是每个公司投入的函数，并且取决于其对风险和潜在节省的特定偏好。这种分析是外包的隐性成本，因为其成本通常在业务计划中缺失。
这些是在项目开始之前应该辩论的战略问题。充分了解此过程以及印度为何经常被选为离岸外包目的地将有助于您在过渡开始后交付项目。
指标和关键绩效指标
如果您在印度使用第三方，那么您很可能会制定一份万无一失的SLA，其中您会因错过交付而对供应商处以惩罚。如果是您自己公司的子公司，那么您可能会对交付控制更加放松——您可以制定惩罚措施，但这种控制水平只是从一个部门转移到另一个部门。
无论哪种方式，一旦项目转移到印度离岸，指标和KPI（关键绩效指标）都会产生许多问题。当您坐在纽约，而开发工作在印度进行时，在IT项目上创建某种形式的跟踪结构至关重要。您不能再走到大厅去检查情况，看看团队的工作进展如何。
不幸的是，许多服务提供商在计划使用哪些KPI时并没有给您提供太多帮助。这可能导致以下两个问题之一：要么KPI是错误的好绩效指标，因此它们在监控关系中没有真正的用途，要么KPI过载，因为您试图监控的内容太多。
在某些外包合同中，SLA被视为定义应用处罚的级别的工具——仅此而已。客户在审查会议上仔细研究SLA的小字，以查看可以执行多少处罚。这简直是浪费时间，并没有反映您应该努力管理项目的合作伙伴关系的精神。
考虑SLA的最佳方式是将其视为汽车仪表板（这个比喻是由Rob Aalders提出的，他是优秀且非常实用的书籍《IT外包指南》（Wiley，2001年）的作者）。仅使用少数几个关键指标——毕竟，这正是首字母缩略词的含义。当您驾驶SUV去您孩子的足球比赛时，您不会监控单个火花塞和燃油/空气混合物的性能；您只需查看基本的关键指标，例如发动机温度和油箱中剩余的汽油量。如果您有需要持续监控的复杂指标，那么将需要一个全职团队来监视这种关系，即使这样，他们也可能无法在灾难发生之前检测到某些问题。
惩罚计划的目标绝不应该是获得惩罚，而是确保达到最低预期。本着这种精神，一些组织选择允许供应商在后续绩效优于预期的情况下“追回”惩罚。
因为供应商提供了优于文档记录的服务而向其提供服务“借项”可能不是构建和衡量关系的良好方式。良好的服务是对将您的流程交给供应商的期望。您为供应商设定了要求的绩效，而这就是您要支付的费用。我们都给一位好的服务员多付了小费，以感谢他们提供的出色餐饮服务，但是您是否曾经因为食物太好而决定向餐厅支付高于菜单价格的费用？
接受服务积分是惩罚供应商的行为，因此它将免费提供额外的服务。服务借项实际上是供应商的奖金，无论是通过允许其追回积分还是通过支付高于正常费用的额外现金奖金。服务级别基于业务需求——呼叫中心必须在三声铃响内接听电话，PC必须在四小时内修复，处理的支票数量必须超过每小时10,000张。过度绩效对客户没有业务利益。否则，它一开始就会设置更高的阈值。
确保指定处罚条款。SLA需要定义最低要求的服务水平将在哪里，以及未能交付的后果，但要尝试超越处罚、罚款和过于复杂的指标进行思考。制定SLA和KPI应该考虑随着关系的增长，什么将是互惠互利的。最重要的是，它应该是一份有效的文件。
应对变化
公司战略的变化实际上是最难处理的问题之一。这不仅仅是您决定去印度，而是您内部交付IT服务的方式必须改变。在实践层面，有许多问题需要解决
印度团队将在非常不同的时区工作。 印度是格林威治标准时间+ 5.5，这意味着它比美国东部标准时间提前10.5小时。如果您在东海岸上午9:00开始工作，那么对于您的印度团队来说已经是晚上7:30，因此很难安排联合电话会议和会议。然而，一些团队学会了利用时差。如果您在美国团队和印度团队之间共享技术任务，您可以将任务移交给印度团队在美国晚上执行，并在早上准备好后再传递给您。即使任务没有共享，将您对印度团队的请求堆叠起来，并在第二天早上找到所有已完成的请求，也可以有效地利用时间。
在国家/地区之间传输任务和代码意味着您需要严格定义您的源代码或文档控制系统。 当团队无法实际看到彼此或查看谁在做什么时，使用工具签入和签出正在进行的不同版本的工作变得更加重要。
印度英语有时使用不寻常的术语，这可能会让来自其他国家的英语使用者感到困惑。 印度英语是完美英语的迷人融合，偶尔会夹杂着印地语短语或在美国早已被遗忘的古老表达方式。您可能会对强盗用这种奇怪的“印式英语”抢劫瓦拉赫的拉克什和克罗尔感到困惑。工程师告诉他们困惑的经理，他们因为软件“升级”或系统“更新”而工作到很晚，并且可能会摇头表示感兴趣，这类似于西方表示不同意的摇头——如果您能看到他们的话。
一旦您决定进行外包，那么每个人都需要一起运行，因为您的许多非正式程序都需要更改。在本地管理团队和管理具有在岸/离岸资源的共享团队是两项非常不同的任务。我见过这样的情况：印度开发人员被派往现场一年以从事一个项目。借助来自印度的现场资源，根本没有问题。然而，一旦同样的人试图从印度做同样的工作，事情就崩溃了，双方的团队成员互相批评。
为什么会发生这种情况？因为无论开发人员是在现场还是在印度的离岸，项目经理的行为方式都相同，没有试图考虑到距离和更大的误解机会。这个项目通过调整管理和工作方式以更好地适应离岸项目而得救。最后一刻召集的非正式会议被定期会议取代，并附有批准的会议纪要。始终就所有各方的后续行动达成一致并记录在案，并且每次讨论项目需求时，都必须记录和批准。
从在岸地点移除所有技术技能存在危险。即使新的主要技能可能是管理供应商关系，也必须保留一些技术知识来指导离岸资源，这与具有技术知识的项目经理领导软件开发团队的方式非常相似。仅仅依靠SLA是不够的。
离岸团队的职业管理也很重要。他们可能是供应商的雇员，但您需要关心他们的后备力量、服务的连续性和交叉培训。避免供应商总是派遣其“大师”来解决最复杂问题的单人依赖综合症。虽然离岸团队实际上应该是供应商的责任，但如果供应商开始经历人员流失浪潮，那么您的服务将会失败。因此，您应该关心您新合作伙伴的福祉和培训。
当一个团队在离岸，您很少能直接沟通时，那么一切都必须记录在案并达成一致才能奏效。这似乎令人窒息，但一些印度开发团队在使用低文档方法（如XP（极限编程）或敏捷）方面取得了长足的进步。
文化差异
欣赏不同的文化价值观至关重要，因为您希望您的离岸团队感到被纳入您正在交付的服务中；然而，他们可能不会对与您的美国团队相同的驱动因素做出反应。
对于现场团队，一些关于印度文化以及关于该做什么和不该做什么的基本信息和培训可能是有用的。为您的印度团队成员提供廉价的培训计划可以帮助您在文化理解方面与他们达成妥协。凭借印度庞大的人口和宗教、种姓和语言的熔炉，人们常常感觉好像每隔一天就会有某种节日。所有关于文化的新信息都不可能理解，但尝试是值得的。
大多数文化培训都与沟通和关系有关。由于距离和文化差异，当您的团队的一部分在离岸时，您永远无法过度沟通。态度或风格上的差异会影响您的项目交付。在实际可行和负担得起的情况下，您应该鼓励双向旅行，以便双方可以互动。这可以通过允许各种开发人员参与美国的项目规划来管理，而不是总是使用单一的代表。
确保您的印度项目团队的一些成员花时间在美国工作将有助于您顺利解决大多数文化问题。它还可以解决技术风格上的一些差异。印度团队可能对编码风格和修订跟踪有非常不同的想法，这对本地团队来说毫无意义，因此这是一个需要集中时间和精力的特定领域。
以这种方式接触另一个团队的文化将鼓励改善工作关系。当您与您亲自见过面的人一起工作时，效率通常会显着提高，即使没有特定的会面理由。在在岸和离岸地点都安排一名负责沟通管理的联络人也可以帮助减少混乱。如果在岸团队成员受雇于供应商，并且该职位在离岸团队中轮换，则会加强这一点。
对于一位负责管理印度技术资源的美国IT经理来说，最重要的差异之一是严格的等级制度。普林斯顿精神分析学家艾伦·罗兰在他的著作《在印度和日本寻找自我》（普林斯顿大学出版社，1988年）中对此评论道：“与西方等级关系（倾向于基于固定的地位和权力关系，受合同协议和基本平等的意识形态支配）相比，印度等级关系更倾向于在上下级中牢固内化的期望，以在更紧密的情感联系关系中实现互惠和相互义务。”
这可能会让在美国扁平团队结构和蓝天思维中成长起来的美国经理感到震惊。当我第一次开始管理印度团队时，我就触犯了这种文化差异。我像在伦敦或巴黎那样给他们完全的自由来朝着目标努力。他们觉得我不指导他们是在玩忽职守。
这种管理态度有一些实际的考虑因素。在美国，个人玩家通常会因为能够在不“打扰”经理的情况下工作而获得奖励。印度下属通常需要比美国经理感到舒适的更多的指导。美国经理可能期望员工“继续工作”，而不是经常寻求建议，但是对经理的这种依赖状态是正常的。全印度技术教育委员会（AICTE）的名誉研究员G.D. Sharma在《管理与印度精神》（Rupa，2001年）中解释说：“依赖倾向是下属即使在不需要这种依赖的情况下也倾向于向上级寻求支持、建议和帮助。有依赖倾向的人倾向于逃避责任，不表现出主动性。但在温暖和情感支持的培育氛围中，有依赖倾向的人可能比其他人表现更好。”
最后这句话的强调是Sharma添加的。在西方语境中，这意味着在许多情况下，一个人可以成为团队的宝贵成员，但需要“在您的羽翼下”才能发挥作用。只需想想所有那些有菜鸟警察或新手记者的好莱坞电影，您就应该对如何帮助这些人发挥作用有一个很好的认识。
如果您在离岸地点雇用供应商，那么至少要确保您积极参与团队的招聘。供应商可能会找到合适的技术技能，而没有考虑谁最适合您的团队合作，因为只有您知道您最适合与谁合作。
交付的压力在于您
过去几年，离岸外包的一些问题已大大减少。缺乏良好的数据保护立法和基本的印度基础设施是我几年前遇到的问题领域。有时很难通过电话联系到办公室。WAN（广域网）的互联网连接和专线有时一天会中断几次。办公室的灯光每天至少会熄灭一次。所有这些问题都使得很难从印度交付IT服务。
然而，公用事业私有化正在导致更可靠的电力供应，并且所有现代办公室都配备了UPS（不间断电源）系统。我最近访问了金奈的一家供应商，那里的UPS可以在需要时为整个办公室供电一周以上。印度手机市场的增长率超过100%。
随着印度等国家的基础设施得到改善，交付的压力在于您和您的团队。他们是优秀还是糟糕的技术人员与以前一切都在本地时一样重要。您是否可以管理一个允许现场和离岸资源的项目是一个关键的区别，但对沟通和关系的基本依赖性保持不变，无论您是从纽约还是诺伊达交付代码。
MARK KOBAYASHI-HILLARY 是位于伦敦的Offshore Advisory Services Ltd.的董事。他曾在亚洲、欧洲和美国的几家领先的银行和技术集团担任高级职位，他在这些集团参与了英国、新加坡和印度的外包关系管理。Kobayashi-Hillary 是《外包到印度：离岸优势》（Springer 2004）的作者，并与福特欧洲的IT战略经理Mahesh Ramachandran 合着了一本新书《超越BPO》，内容关于全球业务流程外包的未来。他是英国计算机协会离岸外包工作组的创始成员。他是一名特许信息技术专业人员（CITP），并拥有利物浦大学的MBA学位。
最初发表于Queue 第3卷，第1期—
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