PDF人员与流程
尽量减少业务流程变更的痛苦
JAMES CHAMPY，PEROT SYSTEMS
当 Mike Hammer 和我在 1992 年出版《企业再造工程》时，我们理解到真正的业务流程变更会对人们产生的影响。我说“真正的”流程变更，是因为管理者们已经使用“再造工程”这个术语来描述任何和所有的公司变更计划——甚至是裁员。一位被误导的高管告诉我，他的公司不知道如何进行真正的再造工程；因此，他们只是裁减了大型部门和业务部门，并期望留下的人会弄清楚如何完成他们的工作。可悲的是，这就是一些公司仍然实践流程再设计的方式——让人们过度劳累和士气低落，而客户则体验到糟糕的服务和低劣的质量。这让我想起了零售银行业管理不善的合并和整合，以及员工和客户所遭受的痛苦。
我也体验过业务流程变更得到良好管理时人们的兴奋。流程设计团队的成员告诉我，他们再也无法回到以旧的方式思考或工作。他们的生活已经改变了。但这同时带来了挑战：转型后的工作通常需要更少但技能更高的员工，他们的工作现在更加复杂。想想服务代表，他们改变后的工作是解决客户问题，而不是将客户转交给另一个人或按下保持按钮。
当代的挑战
这些技能挑战已被流程设计从业者充分认识到。人们也可能被取代，变革会遭到抵制和攻击，理由是公司的文化正在被撕裂。
今天，管理业务流程再设计变得更加困难，因为改变的不仅仅是工作的方式，还有工作地点的以及由谁来完成工作的问题（外包和离岸外包）也提上了公司的议程。这些变化是由“扁平世界”驱动和实现的，在这个世界中，工作很容易转移到可以以最佳方式执行且成本最低的国家或公司。工作的重新分配意味着人们将在地域上更加分散，企业文化将变得更加脆弱，行为也更难观察。这也意味着你必须关心你的员工以及你的业务合作伙伴的员工——无论他们是在岸还是离岸。
流程变革的范围也扩大了。公司正在改造其企业范围的系统，旨在显著提高生产力。为了使事情顺利进行，人们对流程和技术的标准化有了新的需求。这种变化超越了公司围墙，影响着供应商和客户。特别是供应商，现在必须调整他们的工作以适应不断增长的需求。
结果是：管理业务流程变更中的人员因素比以往任何时候都更需要精通。以下是我将应用的规则。它们从我们从过去学到的经验开始，并转向未来所需。
高管必须参与其中，而不仅仅是支持。
记住，高管也是人，他们的工作也必须改变。十年前，我还在争论说，每一次流程再设计都需要高级管理人员的支持。来自高层的领导力过去是，现在仍然至关重要。但如今，我不再认为仅仅拥有高管支持就足够了。真正需要的是高管亲自参与到变革过程中。至少要有一位公司高管知情并持续在场以做出决策。
考虑到当代流程工作的规模和范围，有太多的问题需要解答。例如，ERP（企业资源规划）的实施可能会产生数百个流程选择。流程团队通常会建议采用标准解决方案，但现场人员会争辩说他们的运营是独特的，需要定制。标准化和定制阵营之间的辩论可能会持续数月。在某个时候，一位高管必须介入并解决争论，但这需要一位了解决策影响的知情高管。而且，这些决策越快做出越好；否则，工作就会陷入停滞。
将最优秀的人才放在流程再设计团队中，并保持团队规模小而精。
从我们再造工程工作的开始，Mike 和我就一直认为，公司必须将他们最优秀的人才投入到设计和管理流程变更中。这是一项艰苦的工作，需要卓越的智力以及良好的行为技能。然而，公司仍然不愿意将他们最优秀的人才从日常工作中抽调出来从事流程工作，因为最优秀的员工通常看起来对于维持业务运转至关重要。
流程工作需要一种特定的心态：必须释放公司的人力资源优势，而摆在桌面上的却是公司的未来。大多数公司的人才储备比表面上看到的要深厚得多。将人员安排到新的岗位可以发挥这种才能。“最优秀的人才”迟早要流动，而新的、有才华的人将会取代他们的位置。流程再设计是人力资源更新的机会。通过将最优秀的人才投入到流程变革的工作中，公司处于重新设计其未来的最佳位置。
将最优秀的人才用于流程工作的规则的一个推论是保持设计团队的小规模。一个庞大的团队可能会变得尾大不掉，并分散太多人对业务运营的注意力。由知识渊博的人组成的小型团队可以更快地完成工作，以更有限的资源取得成果。
尽可能快地改变工作。
行为学界长期以来一直存在一个争论，即首先应该做什么：改变人们的思维方式还是他们工作的方式。我观察并参与了许多旨在改变人们对工作和公司看法的行为计划。这些计划的启动是为了让人们为流程变更做好准备。我现在相信，在人们体验到变革的实际影响之前，他们对工作的看法几乎不会发生改变。讲座和在树林中长时间散步根本没有用。
你越快改变工作，人们就越快开始以不同的方式思考工作是如何完成的。当然，也会有一些人永远不会接受改变。他们可能是善意的人，他们认为旧的方式是正确的方式。他们甚至可能是去年的最佳员工。对于这些人，管理者必须做出痛苦的选择。
变革要比你倾向的更进一步，并且不留下一张纸。
当工作再设计不够彻底时，人们可能会受到流程变更的负面影响。如果你没有改变人们的全部或大部分工作，他们可能会被留下同时做旧的和新的工作。我最近看到一群护士痛苦地抱怨说，新的行政流程只是简单地叠加在他们旧的工作之上。什么都没有减少。结果是，他们花费更多的时间在平板电脑屏幕前输入数据，同时还要填写纸质表格。而他们花费在做那些让他们投身于这个职业的事情上的时间却更少了：照顾病人。
一个简单的规则是在你重新设计流程时摆脱所有的纸张。许多公司对于没有纸质备份或纸质记录感到不安。然而，如果你的流程设计精巧而完整，你就不需要纸张。当然，这也需要良好的IT系统。
告诉你所知道的一切。
每一个将受到流程变更影响的人都想知道变更意味着什么。管理者面临的挑战是，在再设计的开始阶段，没有人知道对人们的全面影响——当然不是以人为单位——但重要的是告诉每个人你期望会发生什么，即使这个消息令人不安。在缺乏信息的情况下，人们会编造东西。有时它可能出奇地准确，但你越能减少推测性的闲聊，就越好。如果流程工作变得内部化——或个人化——可能会消耗过多的精力。
富有同情心。
在你对人们坦诚相待的同时，重要的是要知道他们正在经历什么。工作将会改变，有些工作将会消失。人们会担心他们是否有能力胜任新的工作。始终对个人的转变保持同情和支持。避免公司过度行为（例如高管的巨额奖金），尤其是当工作岗位将要转移或消失时。流程变革必须由高层领导，但它是在整个企业中执行的。如果管理者表现出缺乏同情心或表现出公司过度行为，你可能会失去领导力。
了解你想保留的企业价值观。
关于流程变更最常见的担忧表达是“公司将不再是以前的样子了”。人们甚至在任何事情发生之前就开始表达一种失落感。
这种担忧的背后是对人们所珍视的东西会消失的恐惧。这些价值观包括质量、卓越、服务、增长、精英管理和“尊重个人”——一句 IBM 的老话。尽管你极力辩称企业价值观很重要并将被保留，但人们还是会感受到变化。然而，这种变化通常更多的是管理风格上的变化，而不是价值观上的变化。流程变更带来了对绩效的重视——包括企业和个人绩效。随着明确的绩效衡量标准的制定，管理者被视为具有更强硬的一面。
同样真实的是，你可能不希望公司“还是以前的样子”。为了生存和繁荣，未来可能必须有所不同，但这并不意味着公司的价值观必须改变。事实上，如果你清楚地知道价值观是什么，价值观就可以得到加强。流程变更应该提高质量、卓越运营和服务，而设计良好的流程应该改善人们的工作生活。
了解你的业务合作伙伴的企业价值观。
流程变更将越来越多地跨越企业边界。随着更具协作性的业务模式的实施以及更多的业务流程——如供应链管理——变得一体化，这些变化将触及客户、供应商和跨越海洋。商业现在在全球网络上进行。公司不再自己做所有的事情。
当工作被外包或离岸外包时，重要的是了解你的业务合作伙伴的人员和价值观。工作需要在企业边界之间无缝流动，为了实现这一目标，我建议一个简单的原则：不同组织中的人员必须相互了解、喜欢和尊重。你需要知道你的业务合作伙伴的人员会在关键时刻做正确的事情——当流程崩溃时，当出现道德问题时，或者当客户需要帮助时。正是你的合作伙伴及其人员的价值观决定了会发生什么。
定期检查你的全球运营场所。
最近，我开车经过底特律郊外旧的、庞大的福特汽车公司工厂。它让我想起了垂直整合的时代，那时一家公司认为它需要拥有和做所有的事情。公司物理设施的规模是其成功的象征。现在，汽车行业中流行的管理词汇是水平化和精益化。这意味着人员将更加分散或成为另一家公司的一部分。即使你信任你的公司和你的合作伙伴的价值观，你仍然必须走访“工厂车间”，无论它在世界的哪个地方。
在多种文化中保持共同的信念是扁平世界中全球化的挑战之一。不断地、亲自地阐述公司的价值观至关重要。信任是许多流程再设计的重要组成部分，但这并不能消除检查的必要性。问问耐克，不知道工厂里发生了什么要付出多少代价就知道了。
预测新的工作者。
毫无疑问，工作世界正在发生巨大的变化，比再造工程的早期还要剧烈。人们现在必须在无纸化世界中通过数字化流程进行操作。决策越来越以数据为驱动。连接性和协作对于企业的成功至关重要。
人们能否适应这一切，同时学习新技能？我一直相信人类的潜力。教育将至关重要，尤其是在学习和发展的早期阶段。我们的孩子对数字化流程感到舒适，但在我们等待他们进入劳动力市场的同时，当前的工作者必须成为新的工作者。别无选择。我们的挑战是管理这种转变。每一次流程再设计工作都必须规划出改变技能和人类感性的路线。
认识到流程变更永无止境。
一旦一家公司体验到真正的流程变更的好处，它通常会对持续的流程变更产生渴望。工作永远做不完，但范围和节奏很重要。如果你的公司总是处于企业动荡的状态，或者你执行变革不力，你可能会让人们疲惫不堪。我曾听高管们说，他们从再造工程工作中获得了真正的商业利益，但他们再也不会做再造工程了。这种体验太令人喘不过气了。
流程变更需要掌握正确的节奏。当设计辩论发生时，你必须倾听所有的论点。然而，当所有的论点都被听取后，必须做出决定并迅速实施变革。知道何时结束辩论并转向行动是一门艺术。
第二门艺术是知道在执行运营变更之前需要多少研究和准备（主要是计划和培训）。在某个时候，你将无法通过研究和分析学到更多。执行中总会出现错误，但需要的是对故障的快速响应，而不是无休止的计划。同样，人们越快体验到工作中实际的变化，他们就越快学习和适应。
JAMES A. CHAMPY 是 Perot Systems 咨询业务的董事长，因其在领导力和管理问题以及组织变革和业务再造工程方面的工作而享誉全球。他是畅销书《企业再造工程：商业革命宣言》（Harpercollins，1993）和《再造管理：新领导力的使命》（Harpercollins，1995）的作者。Champy 的最新著作《X-工程企业：在数字时代重塑你的业务》（Warner Books，2002）超越了再造工程，向管理者展示了如何跨越边界进入业务绩效的下一个前沿。
最初发表于 Queue 第 4 卷，第 2 期——
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