PDF远程软件开发团队中的文化差异
JUDITH S. OLSON，密歇根大学
GARY M. OLSON，密歇根大学及电子工作研究合作实验室
“入乡随俗”在您的团队跨越时区且截止日期迫在眉睫时并不能提供帮助。
技术使得组织能够构建由不在同一地点的人员组成的团队，采用一家公司所谓的“虚拟协同办公”1。全球范围内的软件开发人员、金融分析师、汽车设计师、顾问、定价分析师和研究人员都是通过分散的地点协同工作的团队的例子，他们使用各种协作技术，实现跨空间和时间的沟通。
尽管解决空间和时间问题很困难，但这并非唯一的问题。跨越长距离的工作通常意味着沟通将涉及不同的文化。参与者可能会对这种互动感到惊讶，因为他们没有考虑到各种文化差异及其对远程团队日常工作的影响。我们自己的文化对我们来说是不可见的。“我们不会将自己的做事方式视为在摇篮中形成的条件反射，”《文化冲击！美国》的作者埃丝特·万宁写道。“我们认为它们是正确的，因此我们断定来自其他国家的人存在严重的缺点。”2
本文的目标是回顾工作中可能出现的各种文化差异，并探讨其对软件开发团队虚拟协同办公的影响。我们首先定义文化以及已经出现的文化差异的各个维度。然后，我们研究两个案例：（1）团队成员协同办公的情况；以及（2）团队进行虚拟协同办公的情况。从这个分析中，我们得出一些实际的启示。
文化及其维度
拉里·萨莫瓦尔和理查德·波特3将文化定义为
知识、经验、信仰、价值观、态度、意义、等级制度、宗教、时间观念、角色、空间关系、宇宙概念以及物质对象和财产的积累，这些都是一群人在世代相传的过程中通过个人和集体的努力获得的。
文化是后天习得的。它通过教会人们习惯、规则和对他人的行为的期望，帮助人们对世界进行分类和预测。它帮助人们“解读”世界的信号——符号、人工制品、手势和他人的装备的意义4。文化也塑造了人们的思维方式：他们的动机是什么，他们如何对事物进行分类，他们使用什么推理和决策程序，以及他们评估自己的基础5。它设定了互动的手势、空间和时机6。
文化有多种类型：民族文化、地区文化、职业文化、组织文化、业余文化和代际文化。其中任何一种都可能产生重要的影响。在这里，我们关注民族文化，假设至少了解一种文化的成员与他人共享的内容，有助于理解如何解读不寻常的行为。在理解与自己不同的人的各种互动时，有文化方面的解释和新的信号需要解读。
文化的维度
社会科学家对文化如何不同、重要的维度以及由此产生的相似和不同国家的聚类进行了广泛的研究。吉尔特·霍夫斯泰德7和爱德华·霍尔8是最杰出的学者之一，他们开发了十个维度，他们发现在这些维度上文化存在差异。
根据美国大学全球知识产权项目联合创始人埃兰·卡梅尔9的说法，霍夫斯泰德的五个维度是
- 尊重等级制度。人们如何看待他们与主管和下属的关系？差距很大还是管理者期望下属畅所欲言？在俄罗斯和中国，等级和阶级非常重要，而在美国、荷兰和德国则不那么重要。
- 个人主义与集体主义。个人的目标是提升自己的地位，还是促进公司或社区的发展？美国和荷兰的个人主义程度非常高，而中国、西非和印度尼西亚则具有集体主义。
- 以任务为中心或以关系为中心。目标是“处理业务”还是发展和维护关系或生活质量？日本、德国和美国非常注重任务，而法国、俄罗斯和荷兰则注重生活质量。
- 风险规避。人们是想用规则来控制世界固有的不确定性，还是能够处理模糊性并灵活地做出反应？日本和俄罗斯非常注重风险规避，而美国、印度和香港在处理模糊性方面则更加灵活。
- 长期导向。现在与未来相比，相对重要性是什么？中国非常注重未来，而俄罗斯则关注当下。
霍尔的维度（同样来自卡梅尔10）
- 空间。自然的社交距离因文化而异。美国人在大约两英尺的距离进行正常的对话，而阿拉伯人则在更近的距离感到舒适。日本人非常注意他们的座位，因为座位带有等级和权力；美国人则在有座位的地方随便坐，这让误解等级的日本人感到沮丧。
- 物质商品。物质财富传达了多少地位？美国经理们争夺最大的办公室和昂贵的汽车。日本经理的办公室在开放式办公区；丹麦的CEO如果开着破旧的旧车会受到钦佩。
- 友谊。在某些文化中，如美国，朋友是短暂的；人们经常结交和失去朋友。在其他文化中，如法国，友谊和商业关系需要很长时间才能发展，人们更喜欢与他们认识的人做生意。
- 时间。有些文化，如美国，非常重视时间和截止日期。另一些文化则更灵活，他们更有可能在对话结束后结束对话，无论需要多长时间，并在准备好时再进行下一个“约会”。
- 协议。表达异议和签订正式合同因文化而异。有些交易以握手结束；另一些则需要具体的合同。在某些文化中，如美国，异议是公开的、公开的辩论。在日本，异议是通过一对一的方式解决的，会议用于仪式性的结论。
霍尔将许多这些维度概括为高语境文化或低语境文化。低语境文化明确地说明了很多事情；在高语境文化中，许多事情是通过权力、地位或历史来理解或推断的。美国是非常低语境的，错过了高语境日语对话中理解的事情。日本人讨厌美国人过度解释，认为有些事情不需要说。
一些研究人员认为，软件开发人员的专业文化可以减轻民族差异11。事实上，他们发现，不同国家的大多数软件开发人员最看重工作，以及晋升和薪酬的机会，对人际关系的需求较低。然而，霍夫斯泰德对IBM员工的研究表明，文化差异程度很高：法国人更擅长面向对象开发；日本人更擅长指标；比利时人紧密坚持流程方法；而美国“牛仔”则先编码后设计。
鉴于此，在下一节中，我们将概述文化可能如何影响远程软件开发团队。
开发团队中的文化差异
在多元文化团队中，可能会出现两类基本的文化差异，与环境无关：（1）团队构成——团队成员、他们的动机以及他们如何在彼此之间建立信任；以及（2）团队合作——活动进展的方式，包括对计划的偏好、决策的过程和内容以及承担责任的意愿。
团队构成。假设一个团队是协同办公的，但其参与者来自不同的民族文化。可能会出现什么问题？
在跨文化、短期团队中任职。混合文化团队的成功始于人们对成为短期团队成员的感受。在关系良好且被视为行动基础的国家，人们可能会发现被安排到一个新的团队中令人不安，因为你谁都不认识，也没有任何关系可以建立。
队友的归因。工作团队通常出于两个主要目的而组建：融合专业知识，并在短时间内完成更多工作。因此，队友正确地感知彼此的能力或特质（欧洲-美国人的倾向）或他们的氏族成员身份（更亚洲的观点）尤为重要。核心问题是如何在成员之间分配工作，以及如何在彼此之间培养信任。从能力或成员身份正确感知信任的线索来自对一个人的衣着、手势等的第一印象。显然，当来自不同文化的人相遇时，可能会有惊讶和错误归因的空间。
例如，我们在一次跨国视频会议中看到了错误归因，该会议向彼此介绍了新的开发队友。个人自然地通过队友的着装和姿势来评估队友。我们认为，如果团队成员前往面对面会面，他们会尝试穿着得体，以适应会议地点的风格，从而减轻本次活动中产生的一些错误的最初印象。
动机。来自不同文化背景的个人也可能受到不同的激励。在个人主义价值观盛行的国家，人们追求物质利益和个人认可。强调集体而非个人的国家往往更看重个人关系、家庭等的时间，而不是物质利益。对他们来说，目标是维护社会平衡，而不是“惹是生非”。而且，对他们来说，最大的惩罚是排斥。团队激励系统应考虑到这些价值观，用金钱奖励美国开发人员，用休假奖励法国开发人员。
团队合作。这些刚刚概述的价值观和目标也驱动着团队一旦组建后的部分即时活动。它们影响着人们处理情况的方式、他们在决策中寻求的对象以及他们的工作方式和对他人的期望。此外，对话的微观结构中也存在细微的差异——是否在某人说话时目光接触，以及手势和语调是否传达了听者应该接收到的额外线索。
规划工作。在更加平等的国家，人们有选择权，个人可能更需要“认同”计划，然后才有动力努力工作。在专制文化中，计划更多地基于政治手段而非任务。
决策。在某些文化中，过去指导决策。人们根据传统或过去的智慧故事做出决策12。在其他文化中，有更多基于物质的 критерии，包括西方管理书籍中强调的时间/成本/质量三要素。一些文化关注当下，寻求短期解决方案，另一些文化则关注长远，为他们认为可以影响的更美好的未来做计划。
论证风格也各不相同。在西方社会，决策是根据相关人员的意见做出的。或者，他们收集个人偏好，并通过民主投票决定解决方案。在等级制度更严格的文化中，团队成员认为权威人士会做出决定，他们只负责执行决定，而不是提出意见或承担责任。当然，这很难评估，因为基于关系的文化中成功的标准与基于物质或成功的文化中成功的标准非常不同。不仅过程不同，评估备选方案和结果的基础也不同。
对话内容。有些文化认为吹嘘、夸大个人的成就或地位是很自然的。美国人倾向于坦诚和诚实，但在注重长期关系的人看来，这被认为是粗鲁和具有破坏性的。那些注重关系的文化则被视为回避或隐秘。
对话流程。重视个人的国家在对话时通常站得更远。在专制文化中，较远的距离表示尊重。此外，如前所述，在日本，餐桌旁的座位很重要，但在美国则不然。
时间利用。时间总体上在不同的文化中具有不同的价值和意义。在个人主义国家，时间用于完成任务，而在更具集体主义的国家，时间用于建立关系。欧洲人认为美国人开始会议太仓促，而美国人则认为欧洲人在闲聊中磨蹭，而不是“进入正题”。
例如，在最近一次涉及来自美国、法国和德国的开发人员的视频会议中，美国人在最初的五到十分钟里担心并非所有参与者都到场。相比之下，欧洲人则（通过视频链接）互相交谈天气、体育和其他个人事务，直到美国人认为人数已达到法定人数并且可以开始工作。在视频会议结束时，美国人立即断开了通话。法国人和德国人又继续了五分钟，祝愿一位即将退休的法国队友一切顺利，并回忆起美好的时光。欧洲人认为美国人的行为粗鲁且麻木不仁。美国人将时间视为金钱，专注于视频会议的成本。在其他国家，整个会议都致力于建立关系，而根本不进行核心任务。
群体软件和文化差异
随着可靠的远程网络和技术（如电子邮件、传真、音频和视频电话会议以及IM（即时消息））的出现，越来越多的组织正在使用分布式团队。各种技术可能会影响文化差异，在某些情况下可以缓解文化差异，而在另一些情况下则会加剧文化差异。
实时群体软件。群体软件分为两种类型——实时和异步——文化问题在每种类型中都会以不同的方式体现出来。首先，我们将研究文化差异对实时群体软件的影响。
基础知识：远程信任。构建成功的远程群体的核心问题是远程本身的问题。对于像中国这样非常忠于当地大家庭的国家来说，人们毫无疑问地重视内部群体，而不信任外部群体。在中国，完成交易几乎需要双方同时在场。由于在美国和欧洲，群体成员身份更具流动性且与任务相关，因此通过邮件或电话与某人打交道——你不认识或不是你群体成员的人——更易于接受和自然。
视频会议与音频会议。当人们可以互相看到和听到对方时，他们可以发送和接收手势和语调信号。高语境文化通过语调和手势传达大部分信息。对于他们来说，视频通道非常重要。然而，如果人们来自不同的文化，则会产生两种影响：（1）手势信号可能会被误读；以及（2）如果大部分信息都在手势和语调中，那么没有视频会对高语境文化的人造成更大的阻碍。低语境文化的人习惯于解释语境，并且详细而明确。他们可能在音频中传递信息与在视频中传递信息一样好；高语境文化的人如果没有视频可能会受到阻碍。
在与跨文化团队进行的音频和视频电话会议中，存在说话的压力，通常是用外语说话。母语是会议所用语言的听众很容易将非母语参与者的语速缓慢误解为智力低下或缺乏注意力或热情。在这方面，IM具有明显的优势。那些努力形成语法正确的句子的人更擅长以自己的速度写出句子，然后一次性发送出去，让读者以自己的快速节奏阅读。这比实时生成单词更可取，实时生成单词通常是一种挣扎。
在某些文化中，轻声细语是一种表示尊重的方式。在另一些文化中，大声说话则更能表现出自信。这是一个技术确实可以帮助解决问题的情况，因为它允许您将说话的声音大小与听到的声音大小脱钩，方法是在两个站点调整增益和扬声器音量。因此，您可以增强轻声细语者的声音，并调低大声说话者的音量。
头脑风暴和匿名性。一些新技术允许人们通过匿名地将想法输入计算机来提出想法。研究表明，这些技术提供了两种好处：（1）人们不必轮流提出想法，因为想法可以并行生成；以及（2）匿名性允许人们提出想法，而不必担心如果想法不受欢迎或被认为是愚蠢或不明智而受到报复。因此，生成的想法更多，而且质量也更好13。
那么问题是，这些技术在等级森严和非平等的国家会如何发展。可能是因为贡献的想法是匿名的，所以摆脱对报复的恐惧确实比在文化一开始就平等的国家更能增强好处。另一方面，如果人们不习惯被征求想法或意见，这项技术可能无法挖掘任何额外的智力资源。
决策支持系统。在美国设计的决策支持系统体现了符合平等主义、民主参与的算法。这些系统侧重于任务而非关系，这在许多其他文化中很常见14。它们允许匿名投票和加权决策分析以及其他忽略关系和义务任何方面的算法。
唯一的例外是“利益相关者分析”，它揭示了主要参与者的利益。尽管它没有公开承认基于权力和关系的决策，但它揭示了参与者是谁以及他们的目标是什么。此外，在美国，标准通常与组织的未来物质结果的成本和收益有关。这些标准通常既不是来自历史的智慧，也不是其他文化思维核心的长期人际关系的维护。当然，有些文化不希望细节被公开。
发言人身份识别。在等级制度森严的国家，了解发言人的权威级别非常重要。如果发言人的级别高于您，您会更仔细地倾听，并因为发言人的权威而重视该想法。同样，在关系至上的国家，了解谁在说话对于谈判很重要，因为您需要知道这个人是否代表值得投资的关系。视频会议为此类信息提供了一个重要的渠道，而音频会议通常缺乏此类信息，除非人们养成在说话前宣布自己身份的习惯。
例如，考虑一个公开讨论，重点关注未来发展问题，并交流各种正面和负面的评论。然而，项目提案者并不知道远程终端的谁是积极的或消极的，特别是具有支出权限的人是否喜欢该提案。这严重阻碍了讨论，因为参与者不知道是否应该驳回负面评论（如果它们来自没有权威的人）或更强烈地为该案例辩论（如果它们来自权威人士）。在权威牢固的文化中，了解发言人的立场的需求会增强，而在更平等、民主且每个人的意见都需要考虑的文化中，这种需求则较弱。
一天中的时间。远程技术改变的另一个物理特征是一天中的时间。通常，当前位置的时间与远程位置的时间不同。从某种物理意义上的“即时”意义上来说，交互确实是实时的。但语境通常是不同的。一天中的时间决定了疲劳、饥饿、对早点完成工作开始周末的态度等等。事实上，由于许多国家的假期主要基于宗教，而且宗教日历和传统各不相同（例如，西方基督教和东正教文化中的圣诞节和复活节），因此在远程团队成员中遇到截然不同的态度是很常见的。
例如，以色列的工作周从星期日到星期四，而不是像美国那样从星期一到星期五。再加上时区差异，这两个国家每周都有几个工作日的“停工期”。同样，法国实行每周35小时工作制，这使得星期五下午的视频会议超出了他们的工作时间。美国人可能会适应时区差异，但会忽略工作周的差异。
异步群体软件。在异步群体软件中，时间和距离可能没有那么重要，但文化差异仍然会影响其有效性。
电子邮件的分配。电子邮件被公认为是群体软件最广泛的例子。在电子邮件中，通讯组列表可以轻松地将内容发送给许多人。但是，每种文化对于谁应该参与决策、谁应该对某个问题采取行动以及谁需要了解问题和决策都有不同的假设。在长长的通讯组列表中，很难指出谁负责行动，或者为什么要通知个人——如果不是要求参与的话。在某些文化中，人们除非被告知，否则不会承担责任；有些人寻求责任，因为他们喜欢因控制结果而受到赞扬。有些人不会主动承担责任，认为假设他人认为自己有能力是傲慢的，这种行为可能会让他们丢面子。
在线讨论。诸如Lotus Notes IM之类的系统允许人们以同步或异步方式远程参与讨论。在会议是确认而非做出决策的场所的文化中，讨论的实际内容对于所有相关人员来说都是不可见的。相比之下，在线数据库显示所有讨论，显示贡献者签名的各种优点和缺点。它们的底层结构是基于任务的，而不是基于关系的。很容易看出，这种技术不太受重视“面子”和关系而非任务导向的文化欢迎。
正在兴起的互联网文化
随着员工越来越多地参与分布式团队，您可能会期望文化差异会很明显，并且会出现与多元文化团队合作的技能。事实上，许多跨国公司都会向员工讲授文化差异。在某些情况下，例如科学研究，共享的职业文化（例如，高能物理学）可能会主导民族文化差异，从而最大限度地减少后者带来的影响。然而，我们观察到，即使是具有高度文化敏感性的团队，在压力条件下也可能遇到基于文化的问题。由于文化知识是如此根深蒂固和自动化，因此它可能会在截止日期或其他压力条件下浮出水面。
一些实用建议：变革的第一步是意识。不幸的是，文化是隐藏的。人们不认为自己有价值观或文化；他们只是想象自己珍视的品质是全人类都重视的品质。您必须首先意识到您拥有可能持有其他人可能不认同的价值观和工作习惯的文化。
例如，如果吉姆和吕克是开发项目中的远程队友，吉姆可能会完成一项任务并立即投入另一项任务，而吕克则等待被告知要做什么。吉姆将吕克的无所作为归因于偷懒的迹象，而吕克则认为吉姆傲慢自大且咄咄逼人。因此，他们协调不好；当出现耦合问题时，他们不会互相核对。他们没有意识到彼此的文化差异，这导致他们彼此不喜欢，也不寻求彼此的建议和辅导。
成功处理多元文化团队的第二步是明确找出与您合作的人的文化价值观是什么。例如，阅读《文化冲击！》系列丛书15，这些书是由在特定文化中具有丰富经验的人撰写的。因此，如果吉姆阅读了关于意大利的《文化冲击！》版本，而吕克阅读了关于美国的版本，他们可能会开始理解管理方面的差异，而他们以前甚至没有想到这些差异。然后，他们可能会考虑对彼此令人惊讶的行为做出其他解释。希望他们寻找的归因不是个人负面的，而是更多地指向文化理解。
第三，人们不仅要考虑理解他人，还要考虑适应他人。《入乡随俗》的问题是，一旦你知道了，该怎么办？但在当今群体软件支持的环境中，问题是，“‘罗马’在哪里？”不清楚应该采用谁的文化（如果你真的可以采用的话），或者团队应该采用什么习惯。
因为我们知道多元文化群体中的价值观和习惯各不相同，所以应该在一个想要长期有效的群体中讨论和解决这些问题。所有团队都被公认为在开始工作之前都会（有时会遇到困难地）制定出他们将如何协同工作。团队必须发展共同的工作习惯。解决团队程序、期望、价值观和奖励等问题是创建高效运转团队的第一步。
我们建议在吕克和吉姆的案例中，整个团队讨论他们如何管理工作，对任务分配、待办事项列表等方面的期望是什么。在某些圈子里，这被称为管理/沟通契约。明确谁将与谁沟通、沟通频率、沟通机制以及人们的工作日和工作时间对于顺利的开发实践至关重要。除了就开发环境、要包含的功能和整体架构达成一致之外，分布式软件开发团队还必须就如何管理以及如何沟通达成一致16。
参考文献
1. Verizon：参见 http://www.verizon.com/wholesale/lsp/products/0,5747,4-8068-,00.html。
2. Wanning, E. Culture Shock USA: A Guide to Customs and Etiquette. Singapore: Graphic Arts Center Publishing Company, 1997.
3. Samovar, L. A. and Porter, R. E. Communication Between Cultures, 4th Ed. Wadsworth Publishing, 1995.
4. Leathers, D. Successful Non-Verbal Communication: Principles and Applications. New York: Macmillan, 1986.
5. Fiske, A. P., Kitayama, S., Markus, H. R., and Nisbett, R. E. The cultural matrix of social psychology. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, G. Lindzay (Eds.) Handbook of Social Psychology (915–981). Boston, MA: McGraw Hill, 1998.
6. Hall, E. T. Beyond Culture. Garden City, NY: Doubleday, 1976.
7. Hofstede, G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1984.
8. 参见参考文献 6。
9. Carmel, E. Global Software Teams: Collaborating Across Borders and Time Zones. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.
10. 参见参考文献 9。
11. Cougar, J. D., Adelsberger, H., Borovits, I., Zviran, M., and Motiwalla, J. Commonalities in motivating environments for programmer/analysts in Austria, Israel, Singapore, and the USA. Information and Management 18 (1990) 41–46.
12. Yates, J. F., Lee, J. W. Chinese decision making. In M. H. Bond (Ed.), Handbook of Chinese Psychology (338–351). Hong Kong: Oxford University Press, 1996.
13. Hymes, C. M., Olson, G. M. Unblocking brainstorming through the use of a simple group editor. Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work (1992), 99–106.
14. Nunamaker, J. F., Dennis, A. R., Valacich, J. S., Vogel, D. R., and George, J. F. Electronic meeting systems to support group work. Communications of the 34(7), (1991), 40–61.
15. Culture Shock! series. Portland, OR: Graphic Arts Center Publishing Company.
16. 参见参考文献 9。卡梅尔强化了我们在这里谈到的内容，但随后更详细地介绍了如何在远程团队中划分工作，以及如何进行总体管理。
JUDITH S. OLSON 是密歇根大学理查德·W·皮尤人机交互教授。她是商学院计算机与信息系统系和信息学院的教授，也是心理学教授。她的研究重点是当群体通过各种数字媒体进行交流时，他们如何完成工作以及他们对彼此的感受。她领导着一个研究人员小组，使用组织模拟对这些现象进行实证研究。她还在该领域工作，观察公司和科学领域的真实群体在远程协作中遇到的困难。奥尔森已广泛发表文章，并领导过各种会议委员会。她是多家主要期刊的编辑委员会成员，并曾在国家科学基金会和国家研究委员会的多个国家委员会任职。
GARY M. OLSON 是密歇根大学保罗·M·菲茨人机交互教授。他是信息学院研究副院长和教授，也是心理学教授。他的研究重点是团队如何通过各种数字媒体进行交流。最近，他领导了一项对协同实验室（没有围墙的科学实验室）的大型调查。他正在努力编目关于协同实验室的基本事实，以期发现成功协作背后的理论以及最佳实践。奥尔森的出版物清单很长，并领导过各种会议委员会。他目前是 CSCW（计算机支持的协同工作）2004 年会议的联合主席，并参与了国家科学基金会新的网络基础设施工作。他于 2003 年被任命为 CHI（人机交互）学院院士。
最初发表于 Queue 第 1 卷，第 9 期—
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