PDF评估 IT 项目的成功：感知与现实
如果没有 IT 项目的不断成功，我们就不会进入数字时代。
João Varajão 和 António Trigo
项目成功长期以来一直是科学和实践文献中的热门话题23，并且经常被报道，并假设 IT 项目的成功率很低。6,11
一方面，有一些著名的研究（例如，Standish Group Chaos 报告16,18）指出，在很长一段时间内，成功率都很低。另一方面，报告的结果通常基于参与者的看法以及与铁三角约束（例如，范围、时间和成本合规性）相关的有限标准，而没有提供项目成功是否经过客观评估的证据。20,22 这些结果受到了几位作者的质疑（例如，Glass11），因为研究的样本和用于评估成功的标准不足，它们可能是偏见的潜在来源。
这引出了研究问题 1 (RQ1)，即 IT 项目是否仍然倾向于成为有问题的和不成功的尝试，或者报告的成功水平是否可能因评估中使用的标准而产生偏差；以及研究问题 2 (RQ2)，关于可以使用哪些客观衡量标准（除了经典的范围、时间或成本合规性，甚至利益相关者满意度）来支持项目成功评估和报告的准确性。
本文通过检查对经验丰富的 IT 项目经理进行的调查数据，来解答这些问题，从而考察 IT 项目的成功。这项研究通过为从业者和研究人员提供关于 IT 项目结果的新视角以及对项目成功的深入见解，从而补充了现有的研究。具体而言，结果表明 IT 项目正在取得高水平的成功；它们强调了在研究和评估项目成功时，考虑一套丰富的客观标准的重要性，不仅要关注项目执行，还要关注项目后的成果和影响。
背景
IT 在现代组织中扮演着核心角色，是提高生产力、降低成本和获得竞争优势（仅举几个好处）至关重要的业务核心资产。3,24 组织必须不断创新以保持其竞争地位，而组织的可持续成功与 IT 项目（例如与数字化转型相关的项目）的成功密切相关。8
项目正变得越来越复杂，IT 项目可以呈现多种规模和形式。21 它们可以包括定制系统，例如软件开发；COTS（商业现成）实施，例如 ERP（企业资源规划）；系统改进；使用 IT 的流程改进；系统迁移；基础设施增强；以及咨询。5 因此，项目成功是一个复杂、多维度、动态和相对的概念。23 事实上，围绕项目成功的定义和衡量的复杂性和模糊性已被认为是问题本身，因为对成功的认识已经演变。12,19 例如，这是由项目利益相关者对成功的不同看法造成的。14
项目成功有两个主要组成部分：2 管理和产品。项目管理成功侧重于过程，特别是项目在范围、时间和成本方面的成功实现——这三个标准表明项目执行的效率和有效性程度。项目成功的第二个组成部分主要与项目的成果和影响相关，侧重于最终交付成果的效果，通常在项目后期阶段。即使项目管理成功和产品成功并不相互依赖，但如果项目管理失败，后者可能会受到损害。因此，项目及其产生的产品和服务不能孤立地考虑。13 通常，文献中发现的关于成功的报告侧重于项目管理。20
不幸的是，近几十年来，IT 项目并没有成为“成功”的代名词。22 事实上，IT 似乎经常成为自身失败的受害者，而且这种看法很普遍。11,19 Standish Group 报告是这种“失败”愿景发展过程中的一个里程碑。Standish Group 在 1994 年发布了第一份“Chaos”报告16，随着时间的推移，随着此类报告的定期发布，IT 项目存在问题的观点一直存在。13 例如，2020 年的 Chaos 报告18 显示，只有 31% 的项目是成功的，50% 的项目是具有挑战性的（例如，随着时间的推移而失败），19% 的项目完全失败。
这些研究虽然经常被引用，但受到了几位研究人员的质疑和批评11，主要是因为：未披露用于收集数据的方法或工具；未解释如何选择参与者样本；报告不一致；以及对成功或失败的定义有特定的概念。其他作者也报告了高水平的项目失败（例如，Frączkowski 等人10），而另一些作者则报告了高水平的成功（例如，Bilir 和 Yafez4）。
尽管这些研究存在差异以及明显的矛盾结果，但它们具有几个共同特征。报告的结果通常基于参与者（例如，项目经理）的看法；15 它们仅考虑与项目管理相关的少数几个标准（例如，范围、时间和成本合规性以及客户满意度）；并且它们缺乏项目客观评估的证据。15,20
本文提出的研究考虑了这些局限性，并通过检查 IT 项目成功的现状并扩展关于支持报告结果的标准的现有观点，从而弥合了文献空白，从而同时解决了项目管理成功和产品成功。
方法
对 IT 项目经理进行了一项基于在线问卷调查的调查。鉴于研究的目标，采用了定量方法。使用 SPSS（社会科学统计软件包）软件包，通过应用描述性和推断性统计对数据进行分析。
测量工具
问卷调查测量了 IT 项目成功的几个方面。参与者被要求选择一个他们参与的已完成项目，并指出其特征、实现的全球成功水平以及与范围、时间、成本、以及供应商（供应商）满意度、客户满意度、交付成果影响以及项目中验证的收益实现程度的合规水平。
为了为报告的成功的准确性提供额外的支持和证据，还考虑了其他变量，例如项目后期阶段交付成果的使用以及与未来业务、长期收益以及与利益相关者的长期关系和伙伴关系相关的变量，即：项目相关维护服务的雇用；新项目的签订；以及项目客户对供应商公司的推荐。15
所有与成功相关的项目都使用了语义双极差分量表。为了进行分析，该线被分成八个相等的部分，并从 0（“我不知道”）、1（“非常低”/“完全失败”）到 7（“非常高”/“完全成功”）进行编码。此量表比仅仅询问是否存在合规性（例如，与时间或预算）更精确，后者可能会引起多种解释。例如，考虑一个供应商和客户之间就范围达成一致变更的项目，导致项目比原计划延长了一个月。面对问题“时间是否合规？”，一些参与者可能会回答“是”，因为即使项目比计划晚一个月结束，但延期是有理由的。其他参与者可能会回答“否”，因为项目的持续时间未能满足原计划。
通过使用李克特量表，可以指示关于每个标准的合规水平，并容纳这些细微差别。此外，在一个特定项目中，延迟两个月的时间不合规可能与延迟八个月的时间不合规不同（延迟的严重程度取决于具体项目）。关于附加变量（例如，项目后期阶段交付成果的使用），问题有四个可能的答案：“是”、“否”、“我不知道”和“不适用”。
在进行调查之前，对问卷的内容效度进行了检查。两位 IT 和项目管理教授、两位研究人员和两位 IT 项目经理对调查进行了试测。结果允许对最终问卷进行一些细微的改进（主要是措辞修改）。
数据收集
为了确定研究样本，最初使用多个来源创建了一个包含 500 家 IT 公司联系方式的数据库。1 为了补充初始列表，在 LinkedIn 的全球社区中寻找了项目经理。向数据库中的每家公司发送了一份邀请，其中包含对研究目标的简要描述以及指向 Google 表单问卷的链接。
为了提高回复率，还联系了 LinkedIn 中确定的一些项目经理。受访者可以在填写问卷时推荐其他参与者，在这种情况下，随后会发送新的问卷邀请（遵循滚雪球方法）。为了激励参与调查，参与者被告知，对于每份正确且非匿名完成的问卷，将向一家与饥饿和贫困作斗争的社会机构捐赠一公斤大米。结果，捐赠了 100 多公斤大米。这被证明既是参与调查的良好激励，也是有效的社会贡献。因此，我们强烈建议在进行基于问卷的调查研究时使用它。
该研究共生成 202 份已完成的问卷，其中 9 份因答复不完整而无法使用，剩下 193 份完整的问卷用于分析。大多数受访者是男性（78.24%）且年龄在 35 岁以上（67.88%）。大多数人拥有五年或五年以上的工作经验（70.99%）。此外，93.26% 的受访者拥有研究生或博士后学位，几乎一半的人（48.71%）接受过项目管理方面的培训或认证。
受访者公司（供应商方）的规模各不相同，样本在几个背景变量（员工人数、收入、国际业务和认证）中均匀分布，从而使分析更可靠。几乎一半的公司设有项目管理办公室或类似的组织部门（49.74%），大多数公司拥有国际业务（74.61%）。总的来说，受访者是经验丰富的项目经理，代表了广泛的公司和项目。
结果与讨论
项目经理被要求描述他们参与的、为外部客户执行的最后一个已完成项目，该项目选自至少六个月前结束的项目集（以便进行项目后评估）。项目经理报告称，他们参与的项目类型、成本和持续时间各不相同。大约 65% 的项目与软件开发相关，17.62% 与软件包/COTS 实施相关，其余的与其他类型的 IT 项目相关。大多数项目都包括产品和服务作为交付成果（62.69%），并涉及组织信息系统实施服务（59.59%）。大多数项目（约 70%）持续时间不超过 12 个月。
报告的项目代表了预算从低于 50,000 欧元到高于 500,000 欧元的项目。关于团队规模，也观察到了各种各样的情况。许多项目采用了 PMBOK（项目管理知识体系）或基于 PMBOK 的方法（25.91%），或敏捷（Scrum 或基于 Scrum 的）方法（36.27%）。在大多数项目中，受访者担任项目经理角色（81.87%）。报告项目的客户公司来自多个行业、服务和部门。然而，大型公司（考虑到员工人数和年收入）占多数，因为 58.55% 的公司拥有 250 名或更多员工，超过 42% 的公司年收入为 1000 万欧元或更多。
成功水平
图 1 有助于回答 RQ1——IT 项目是否仍然倾向于成为有问题的和不成功的尝试，或者报告的成功是否可能因评估中使用的标准而产生偏差？结果表明，IT 项目正在取得高水平的成功，大多数项目都达到了最高水平（90.16% 的项目高于量表的中间水平，其中 7 级对应于完全成功），并且 61.66% 的项目达到了全球成功的最高两个水平。在中间点（4 级）或以下的项目中，百分比降至 9.84%。请注意，级别 1 到 4（在图中颜色编码为“低于 5 或未披露”）被分组以提高图形可读性。总而言之，这些级别代表了项目不太令人满意的结果。
使用 Spearman 的 rho 统计量计算相关性，以调查全球成功与范围、成本、时间、供应商满意度、交付成果影响、客户收益和客户满意度之间是否存在统计学上的显着关联。正如预期的那样，在所有变量之间都发现了正相关（p<.01），因为它们与项目成功直接相关。15,23 关于全球成功与供应商满意度（ρ=.653，p<.01）和客户满意度（ρ=.714，p<.01）之间相关性的具体情况，效果很大（>.50）。7 全球成功也与所有与项目执行相关的变量（时间 [ρ=.537，p<.01]、范围 [ρ=.509，p<.01] 和成本 [ρ=.355]），以及与成果和影响相关的变量（例如，交付成果影响 [ρ=.490，p<.01] 和客户收益 [ρ=.751，p<.01]）相关。请注意，对全球成功产生较大影响的是客户满意度（ρ=.714）和客户收益（ρ=.751）。较低的影响（中等影响7）来自成本（ρ=.355，p<.01）。
这些结果与关于 IT 项目失败的普遍观点相矛盾，这可以用用于评估和报告成功的标准来解释。例如，著名的 Standish Group 的 Chaos 报告对成功的经典定义是：“项目在预算内按时完成，并具有最初指定的所有特性和功能。”16 最近，Standish Group 将项目成功重新定义为“在预算内按时完成，并取得令人满意的结果”17，如果项目未能满足一项标准，则被认为是“具有挑战性的”。Bilir 和 Yafez4 以及 Varajão 等人25 等作者也遵循类似的定义。本研究没有遵循这种成功概念，这可能（至少部分地）解释了其他研究中发现的差异。
更进一步
分析的项目显示出高水平的成功。数据由项目经理自我报告，这（与其他研究一样）可能导致因所选项目特征或受访者自身观点而产生的偏差风险。尽管这种局限性在类似研究中经常发现，但在没有补充证据的情况下，可能会削弱对结果的信心。
为了降低这种风险，并回答 RQ2——可以使用哪些客观衡量标准（除了传统的范围、时间或成本合规性，甚至利益相关者满意度）来支持项目成功评估和报告的准确性？——问卷调查中包含了关于补充标准的几个问题（基于 Pereira 等人15），以减轻结果中潜在的偏差。问题的定义考虑到了项目后期阶段交付成果的使用、未来业务、长期收益以及与利益相关者的长期关系和伙伴关系是衡量成功的有力标准。9,15
附加问题侧重于：1) 项目后期阶段客户对交付成果的使用，2) 客户雇用项目相关的支持或维护服务，3) 客户签订新项目，以及 4) 客户（向其他潜在客户）推荐供应商。这些问题的答案为提高报告的成功的准确性提供了额外的和客观的支持。换句话说，对这些问题的肯定回答证实并补充了报告的成功水平。
关于项目产生的交付成果，客户在 81.87% 的情况下正在使用它们。在三个案例（1.55%）中，交付成果已不再使用，因为它们已达到生命周期结束。在其余案例（16.58%）中，受访者表示该问题不适用于他们的项目（7.25%）或不知道客户是否仍在继续使用交付成果（9.33%）。在目前已知交付成果使用情况的案例中（占总案例的 73.06%），有 89.36% 的供应商预计他们的客户将来会继续使用它们。
在 68.39% 的案例中，客户雇用了项目相关的支持或维护服务。在 11.92% 的案例中，没有雇用此类服务。在其余案例中，要么不适用（16.06%），要么受访者不知道（3.63%）。维护合同最常见的期限是 12 个月（47.90%）。期限为六个月或更短的合同占 18.49%，而期限超过 12 个月的合同占 33.61%。对于支持服务合同，期限最常见的是 12 个月（50%）。期限为六个月或更短的合同占 13.21%，期限超过 12 个月的合同占 36.79%。
客户签订新项目的情况发生在 58.03% 的案例中（请注意，这是数据收集时获得的百分比）；17.10% 的参与者回答否定，24.87% 的参与者表示他们不知道。
为了验证在选择要报告的项目时是否存在偏差，参与者被问及在项目执行时，他们的公司（供应商）是否正在为同一客户执行其他项目。在 59.07% 的案例中，答案是肯定的，在 34.72% 的案例中，答案是否定的，在其余案例中，答案是“不知道”或“不适用”。然后，那些回答肯定的人被问及其他项目的成功与所选项目相比如何。绝大多数（约 86%）表示，报告的项目成功与其他正在进行的项目中注册的成功相似。在约 12% 的案例中，其他项目的成功率较低，而在其余案例中，参与者不知道。因此，可以认为在项目的选择中没有发现偏差。
在 37.82% 的案例中，受访者意识到客户向潜在客户推荐了他们的公司，这也是成功的指标；59.07% 的受访者回答说他们不知道，3.11% 的受访者回答说他们认为客户没有推荐他们。
总而言之，结合关于客户是否雇用项目相关的支持或维护服务或签订新项目（在项目结束后）的问题的结果，86.01% 的客户这样做了。这是一个重要的指标，它支持了报告的 IT 项目的高成功率的可靠性，并且应在进一步关注项目成功的研究中加以考虑。
结论
这些结果挑战了关于 IT 项目是“有问题的尝试”的普遍观点，并驳斥了大多数 IT 项目都会失败的假设。相反，这项研究表明 IT 项目正在取得高水平的成功。此外，结果得到了与项目执行以及项目后成果和影响相关的标准的支持，以及提供客观支持和成功证据的标准的支持。报告的高成功率是有道理的：如果没有 IT 项目的不断成功，我们就不会进入数字时代。
这项研究通过为 IT 项目成功提供新的见解，对实践、研究和教育具有重要意义。它通过报告项目成功（而不仅仅是项目管理成功），扩展了项目管理知识体系，其基础是几个客观标准，例如项目后期阶段客户对交付成果的使用、客户雇用项目相关的支持/维护服务、客户签订新项目以及客户向潜在客户推荐供应商。
研究人员可以找到一套他们可以在研究和报告 IT 项目成功时使用的标准，从而扩展当前对评估的看法，并有助于得出更准确的结论。对于从业者而言，这项研究提供了一套丰富的标准，可用于评估他们的项目，以及有力的证据，证明在评估中不仅要考虑项目执行，还要考虑项目后的成果和影响。
这项研究代表了早期工作的进步，但它也有一些局限性。它基于项目经理最近经验的自我报告证据。这意味着本研究中包含的每个项目都依赖于仅一位负责该项目的项目经理的记忆和意见。然而，通过询问关于选择最后一个已完成项目的问题，并要求项目经理将结果与他们公司进行的其他项目进行比较，以及在研究中考虑几个额外的客观标准（例如，雇用项目相关的支持或维护服务），偏差得到了最小化。
我们鼓励未来的研究使用此处提出的标准来研究和报告 IT 项目成功的演变。同样重要的是通过深入调查供应商和客户满意度的贡献因素来检查 IT 项目的结果。考虑到专注于 IT 项目成功的研究的常见局限性——项目经理的自我报告证据——我们鼓励新的研究让其他利益相关者作为参与者参与进来，例如项目交付成果的用户、赞助商或实际客户。最后，我们建议研究特定项目类型（例如，AI、DevOps、低代码开发等）以及特定项目背景（例如，私营和公共部门）的成功影响因素和成功实现。
参考文献
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João Varajão 是米尼奥大学/ALGORITMI 研究中心/LASI 的信息系统和项目管理教授和研究员。他发表了大量同行评议的出版物，并撰写和编辑了书籍、书籍章节和会议交流。他担任会议和国际期刊的主编、副编辑和科学委员会成员。
António Trigo 是里斯本 ISCTE - 大学学院的管理信息系统教授，也是米尼奥大学 ALGORITMI 研究中心/LASI 的研究员。他发表了同行评议的出版物，并撰写了书籍和会议交流。在加入学术界之前，他曾担任软件工程师和项目经理。
版权 © 2024 年归所有者/作者所有。出版权已授权给 。
最初发表于 Queue 第 22 卷，第 4 期—
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