软件的软性层面
PDF过于依恋
了解何时放手对工作的感情依恋。
凯特·松平（Kate Matsudaira）
您知道拥有强烈的责任感是好事，但是当您过于依恋时会发生什么？
最近，我在与一位聪明的资深工程师合作时遇到了这个问题，如果这意味着要弃用他和他的团队多年来一直从事的系统，他就无法做出合乎逻辑的决定。即使最好的做法是帮助另一个团队创建替代系统，他们也不想接受这个想法，因为这将意味着结束他们投入了大量精力的事物。
我认出了这种行为，因为我也遇到过这种情况。因此，我开始思考为什么会发生这种情况，以及人们可以做些什么来应对这些棘手的局面。
为什么会发生这种情况？
编写软件的伟大之处之一在于您可以创造一些东西。优秀的工程师通常不仅擅长构建事物，而且还擅长长期拥有和维护它们。这可以培养强烈的责任感和责任心，这在大多数情况下是被认可和奖励的，因为它有益于整个团队。
然而，有时，责任感会导致情感依恋，这可能会产生负面影响。
您在一个系统或应用程序上工作的时间越长，依恋就越深。多年来，您一直在投入其中——添加新功能、更新功能、修复错误和边缘情况、润色和重构。如果产品满足了需求，您可能会因工作出色而获得满足感（甚至可能因为您的出色工作而获得加薪或晋升）。我完全理解这一点——我仍然保留着10多年前的大型项目的副本，这些项目已经过时，如果我尝试编译，可能都无法编译。
对于经验不足的工程师来说，情况也是如此。我记得我的第一份工作和我的第一个错误。
我花了几天时间来加快进度，设置我的环境，然后修复了这个错误——将我的第一个代码签入到我们正在进行的大型项目中。那天晚上，一位资深工程师加班，审查了在每晚构建之前签入的所有新代码。显然，我的函数没有得到他的认可，所以他擦掉了它，并将其作为另一个类的一部分重写了。我仍然记得第二天我感到非常沮丧。这就像他用一次提交就抹去了我的整个职业生涯。当您只有少量工作时，您做的每件小事都代表了您职业生涯的大部分，因此很容易产生依恋。
这不仅仅发生在代码上。它可能发生在想法、提案、项目上——任何您投入了大量时间、精力和关怀的事物上。人们对自己投入的事物产生依恋是很自然的，但不幸的是，这种依恋常常使人们难以客观地看待自己的工作，就像其他人一样。
当责任感变成情感时
对工作过于依恋可能会产生负面影响。虽然每种情况都是独特的，但有时可能会导致次优的决策。以下是一些真实世界的例子（请记住，这些可能是好的或坏的，具体取决于具体情况）
• 基于拥有它的团队，在一个系统而不是另一个系统中构建功能（即，康威定律的一些表现形式）。
• 优先考虑技术债务或重构项目而不是新功能。
• 拒绝采用或购买在某些方面更优越的其他实现。
• 将对项目的投资维持的时间超过合理的期限（即，沉没成本谬误）。
• 决策受损或缓慢。
在乌托邦中，所有人都会理性行事，能够权衡利弊，并做出明智、深思熟虑的决定。然而，在现实中，人们是情感动物，他们的判断力可能会受到蒙蔽。
作为领导者，这可能很难驾驭，因为您希望鼓励强烈的责任感，并使人们能够从事令他们满意的项目。然而，有时，这些愿望可能与您需要为业务和目标做出的决策相悖。
当您必须与过于依恋的人一起工作时，您该怎么办？以下是一些对我有用的策略。
应对情感依恋的策略
1. 统一目标和目的
第一步是确保所有各方都同意目标和目的。如果您不知道要优化哪些变量，就很难达成一致。
通过询问问题来开始对话，这些问题将揭示其他人关注的重点。尝试理解对他们重要的事情。然后您可以确定您的目标是否不同，以及是否需要谈判或升级。您的工作是弄清楚如何就相同的结果达成一致。
一旦您达成协议，将其记录下来（在白板上、电子邮件或文档中等）可能会有所帮助，因为有些人对口头和书面事物的吸收和理解方式不同。
有时，这种一致性足以做出决定并向前迈进。
2. 要求每个人对想法和替代方案持开放态度
有时人们可能认为他们知道答案。他们已经考虑了所有选项，并且确信他们正在前进的道路上。虽然是无意的，但这种想法的结果可能会阻止对任何替代方案的考虑。
通过要求人们对其他想法持开放态度，并通过自己愿意接受其他选择，您可以开始对话以考虑不同的方法。很少有正确的答案。可能会有错误的答案，但在大多数情况下，只有具有优点、缺点和风险的不同选项。
共同努力探索其他选项，并针对每个选项，列出不同的考虑因素。这可以帮助构建讨论框架，并可能揭示并非所有相关人员都显而易见的问题。
3. 索要故事，而不是解决方案
当您专注于问题的具体细节或解决方案时，达成一致可能会更加困难。就像某人的价值观一样，这些信念是如此牢固，以至于改变任何人的想法都可能具有挑战性。但是，如果您专注于如何做和为什么做，则更容易找到共同点并解决问题。
例如，如果您从服务必须存在以提供特定API的前提开始，则很难反驳。您能从那里去哪里？但是，如果您从API用于做什么的故事开始，则有可能在系统中的其他地方以完全不同的方式提供该数据。
通过将其构建为一个故事，利用您作为领导者所拥有的大局观洞察力，您可以帮助其他相关人员以比他们一直在思考的更大的背景来看待该服务。当您离项目太近或者只有在一个部门或团队工作的视角时，很容易过度关注一件事。这是您帮助人们缩小范围并以全新的眼光看待情况的机会。
或者，您可以要求人们想象其他场景，其中该服务可以以与他们目前正在努力实现的方式不同的方式使用。也许他们现在只看到一个逻辑解决方案；通过要求他们寻找该服务可能具有的其他功能，您可以帮助他们解锁更多可以且应该解决问题的方法。这使您可以更具创造性地解决问题，并从更多角度看待情况。
作为人类，我们比数据或事实更密切、更深入地遵循叙述。与其仅仅坚持要求人们改变他们的观点，不如通过帮助他们重新构建情境或更广泛地看待情境来引导他们。
4. 接受他们的经验，提出新的解释
大多数情况下，情感依恋者的立场是基于经验和大量努力的。重要的是认识到并验证这种经验。保持同理心有助于您理解他们的立场以及他们情绪背后的原因。
一旦您了解了他们的特定经验，就可以更容易地根据该经验提出替代的解释或观点。
例如，如果系统已经针对数百个边缘情况进行了强化，请首先承认这一点，并帮助他们思考“为什么”。这可能会导致不同的讨论，并阻止您陷入无休止的循环。
提出诸如以下问题：是什么驱动了如此多的边缘情况？它们是如何被发现的？是否有任何边缘情况不再相关/需要？如果未来的实现中遗漏了边缘情况，会存在哪些风险？如果您必须再次构建该服务，您会更改什么以消除许多这些边缘情况？这种提问方式可以帮助他们评估风险，并让他们对潜在的替代方案持开放态度。
5. 寻求帮助
如果您在影响他人方面遇到困难，请考虑寻求他们信任的人的帮助；这可能是他们的经理或其他队友。有时，让其他人站在您这边可以帮助您影响和改变某人的决定。这些人也可能能够以不同的方式，以不那么情绪化的方式向您解释另一个人的立场。
无论哪种方式，就情况征求第二个（或第三个）意见都可以帮助增加色彩，并使您处于可以影响结果的位置。
6. 练习保持开放心态
有时，情绪反应是由确凿的担忧驱动的，但是交付或互动可能会阻止您获得这些细节。通过练习耐心、强大的倾听技巧和周到的提问，您可以帮助处理紧张的局面并剖析它们。不要害怕问为什么——并接受对方可能是正确的而您可能是错误的可能性。
进入互动时，假设意图是好的，并寻找合作的机会——而不是证明某事是对还是错。保持好奇心并寻求理解将为更积极的讨论奠定基础。
大多数复杂的问题都有多种解决方案，您需要能够将您的自我与您的智力和决策分开。
当您与更多的人和更多的系统一起工作时，您将不可避免地遇到对他们的项目非常依恋的人。达成共识的关键始于保持开放和周到。始终寻求理解其他立场——并让人们讲述他们的故事。验证他们的经验，并提出深思熟虑的问题。如果您遇到障碍，请寻求他人的帮助。
能够协作并解决这些问题将使您成为更好的领导者，并应带来更好的结果。
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版权所有© 2019，所有者/作者持有。出版权已授权给。
最初发表于Queue vol. 17, no. 2—
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