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管理的演变
向上晋升
Kate Matsudaira
我一直在思考，随着我从个人贡献者晋升到经理，再到负责数百人的组织领导者，我在不同的管理层级中所经历的不同转变。
每晋升一步，工作都会发生变化——但并非所有变化都是显而易见的。你必须转变你的思维模式，专注于培养新的技能，这些技能通常与你之前角色中取得成功的技能截然不同。
有很多针对初任经理的优秀资源，也有许多为CEO或高层管理人员设计的书籍——但专门针对中层人员的资源较少。
有些想法可以很好地从CEO/高管内容中借鉴过来（例如，建立团队文化），但可用的内容很少能转化为大规模运营技术软件团队。
这个中间地带是我职业生涯中几乎所有时间都在度过的地方——介于个人贡献者（此处缩写为IC）和CEO之间。许多人（即使他们还不是经理）可能对管理这些转变的实用建议感兴趣，所以我为本文汇编了关于该主题的所有可能内容。
个人贡献者到入门级经理
每次你作为领导者晋升时，你都会经历一系列变化。最大的转变之一发生在你首次从IC角色转变为管理职位时。
你的影响力变得难以衡量
作为IC，你是亲力亲为的，自己做事。你的日常任务和结果之间有直接的联系：你为团队的产品编写一个功能的代码，一旦完成，你就可以亲眼看到该功能。每当你的团队达到一个里程碑时，你都清楚地知道你为该成功贡献了什么（如果你愿意，你甚至可以量化这些贡献）。
当你晋升到管理层时，你就离开了这条直接的线路。不再是你的工作自己去做工作；相反，你的角色是指导、激励和引导你的团队完成工作，同时你保持与全局愿景/战略的联系，并使你的团队更容易完成工作。
对于新经理来说，这可能是最难适应的工作部分之一。他们只是想跳进去自己解决问题，但是（任何经历过经理这样做的人都知道），这实际上往往弊大于利。那些试图自己完成工作的人最终可能会进行微观管理或成为项目的瓶颈。
你的新工作是通过消除障碍（包括你自己）、简化流程和帮助他人提高效率来解决问题。你现在不自己解决问题；你创造一个其他人可以解决问题的环境。这就是你增加价值的方式。
这是一个思维模式的巨大转变：你如何看待自己以及如何定义你的成功。
成功衡量标准变为滞后指标
不幸的是，对于这种转变的赞誉不如你之前作为IC的角色那么多。简化流程和指导你的团队是重要的任务，但即时回报较少；你的工作效果可能需要一段时间才能真正感受到和赞赏。
当工作由其他人完成时，理解你的影响可能难以捉摸。当你的团队很强大时，你作为领导者为团队带来的价值可能很难判断或看到（当你进一步晋升时，这一点会越来越真实）。
这取决于你自己来定义成功对你和你的团队意味着什么。你通过成为母公司组织和你的团队之间的联系来实现这一点。
沟通成为一项珍贵的技能
领导力是基于双向沟通（你和你的领导之间，以及你和你的团队之间），而以前沟通更多的是你和你的经理之间的单行道。
你必须与你自己的经理和领导层保持频繁沟通，以便了解组织的更大愿景，然后你可以深入了解你的团队需要完成什么以及为什么。你必须与你的员工密切合作，以确保最好的人员完成尽可能好的工作；其中很大一部分是帮助他们理解他们正在做的事情的全局影响。
你必须比以前可能更长远地展望未来，不仅要看到你的团队今天正在从事的项目，还要看到它将如何与未来一两年内完成的项目联系起来。
总而言之，以下是从IC转变为入门级经理时发生的最大转变
• 放下因做事/构建/创造而产生的即时/快速的满足感。
• 随着你的晋升，赞誉和认可变得不那么频繁。
• 你的成就感来自于指导、培养和促进你的团队以及周围人的工作。
• 通过消除障碍、简化流程和帮助他人提高效率来增加价值。
• 为你的项目和路线图考虑一到两年后的情况。
• 帮助人们将他们的工作与母公司或公司联系起来，并帮助他们看到自己的个人影响和价值。
入门级经理到经理的经理
当你晋升为经理的经理时，你已经积累了一些既定的管理技能和经验。这意味着与从IC到经理的转变相比，这是一个不那么令人震惊的转变，但仍然有很多变化需要适应。
例如，你应该很擅长放下微观管理，而是信任你团队中的人员能做好工作（即，授权）。然而，作为经理的经理，你的直接下属所做工作的风险增加了。
信任你的领导
现在，你的下属不再是编写可以在一两天内修复的代码，而是做出招聘决策、管理绩效和推动战略。这里的错误可能会产生长期且代价高昂的后果，因此你必须学习如何在信任你的团队与避免灾难之间取得平衡。如果你否决你的主管，可能会削弱团队的信任——你很快就会成为一个微观管理者，而不是一个授权团队的老板。
这最终归结为知道哪些决定真正重要。 在哪里你需要是正确的，在哪里你可以相信你的下属会做出正确的决定或能够从错误的决定中纠正方向？否决你的直接下属会削弱他们对你的信任。
知道哪些决定重要来自于理解什么是最重要的，以及这些决定如何影响整体战略。要正确看待事物，请将视野放大到未来两到三年，并问问自己以下问题
• 你的所有团队如何协同工作？
• 资源应如何分配？
• 哪些项目和人员对组织最重要的目标至关重要？
• 你需要你的经理们学习哪些经验教训？
• 在哪里你可以允许他们掌控并犯错？
• 哪些领域不能失败，因此需要你的监督？
一旦你有了关于什么重要的标准，关键是实施正确的制衡机制，这样你就可以对正在做出的决定感到自信（并且有足够的时间在事情出错时进行调整）。
你最重要的工作变成了挑选你的主管。作为一个团队的经理，仍然有可能密切关注每个人。你不仅知道他们的名字，而且你可能至少对他们每天花时间做什么有一个大致清晰的概念。
作为经理的经理，你不仅有你的直接下属，还有他们领导的团队在你之下。这有很多事情要跟踪。事实上，这比你能够跟踪的还要多。
这就是为什么让合适的人担任一些关键角色变得至关重要。在工程团队中，文化可以在经理/产品层面建立，但也可以在职能部门建立。因此，拥有一些真正优秀的资深人员（技术专家、项目经理、产品经理、用户体验主管等）可以帮助你保持质量、卓越和进步。与这些人建立联系，并确保他们知道自己有多重要。
你管理人员的方式也会发生变化。你在这些角色中管理的人员已经工作了一段时间；他们知道游戏规则。他们是为了绩效评级、晋升和薪酬而来。因此，你可以在与他们的讨论中更加透明。
但这并不意味着你可以完全忘记辅导和指导。作为一名经理，帮助你的直接下属实现他们的职业目标仍然是你的工作。
规划未来
当你在你所在的组织中晋升时，你手下的人员也会晋升。如果你是一位入门级经理，失去一位工程师，那不会让船沉没。然而，随着向你汇报的人员承担越来越重要且难以替代的角色，你必须为继任做好准备。
• 如果你最好的[填空]离开了，你该怎么办？
• 你可以做些什么来帮助你最好的人员愿意留在你的团队中？
• 你今天需要哪些资源，一年后你需要什么？
• 你的团队中现在有哪些人将来可以晋升？
• 今天不存在哪些职位是你将来需要填补的？
• 是否有任何团队成员已经超越了他们的角色，或者是否有任何角色发生了足够大的变化，以至于不再由合适的人员担任？
你需要不断展望未来——不仅在管理你的人员方面，还在管理你团队的工作和目标方面。
你需要知道你要去哪里——再说一次，你正在展望两到三年的时间范围——然后你的工作就是建立系统，让你能够到达那里。当你管理如此多的团队时，你需要找到方法来轻松了解正在发生的事情
• 你需要衡量和关注哪些指标？为什么？
• 你如何建立结构来了解进展情况？
这可以通过多种方式完成，从举行越级会议（那些涉及管理者和员工在指挥链中相隔一个以上层级的会议）到建立报告系统，自动将关键数据点过滤到你那里。不要仅仅依赖一种方法。要有创意，并确保你没有得到片面的观点。
最后，你如何向你的领导层沟通这些关键指标？你将如何沟通关于成功和失败的信息？
你作为经理的成功现在更难定义，因为你整天所做的事情可能看起来只是参加很多会议。几乎没有立即的、具体的产出。从你的领导层那里获得关于对你和你的团队来说成功的成果是什么样的清晰认识，以及你今天为明天的全局结果所做的努力变得更加重要。
以下是成为经理的经理所涉及的转变概述
• 继续学习放手控制，允许人们犯错。平衡按你的方式行事的重要性与破坏你的下属的风险。专注于真正重要的决定。
• 人员管理仍然是关于指导，但在与你的直接下属讨论他们的工作回报时，透明度会提高到一个新的水平。
• 你的工作是展望未来。你的所有团队如何协同工作？优先级的变化如何影响人员和资源的分配方式？能够用更少的资源做更多事情的人总是更好。
• 继任计划开始发挥作用。确保你有一个可靠的计划来培养你的领导梯队，并为所有关键角色保持继任者（或计划）。
• 你负责进展和执行。你的工作是建立有效的系统，跟踪正确的指标，并将这些结果与你的领导层分享。
经理的经理到组织领导者
当晋升到一个比工程师高几层的职位时，你的角色再次发生变化。现在你管理的是由独特的团队组成的组织，这些团队可能各自有自己的文化、流程、优先级和运作模式。
你必须决定团队应该在哪些方面具有相似之处，以及什么最有利于整个组织。每个结构都不同，因此了解将所有事物联系在一起的原则会有所帮助：是关于统一的战略、决策、资源共享还是其他方面？
从经理晋升到高管是你职业生涯中的一个巨大转变。你将要处理的可能最大的变化是：你的工作不再是“做什么”。你的工作现在是“如何做”。
这种转变将定义你在这个领导角色中所做的几乎所有事情。当你管理数百人时，你离做“做什么”的人太远了。相反，你增加价值的方式是通过定义和简化“如何做”。
你的工作是使整个组织成功。以下是在实践中对我有效的一些策略。
建立你的团队文化
现在放弃你将能够了解你管理的团队中正在发生的一切的想法。如果你试图让这成为你工作的一部分，你将成为阻碍你所拥有的才华横溢的人才的因素——这不是留住顶尖人才的方式。
相反，你的工作是为你的组织建立一种文化。一旦你让合适的人在合适的位置上，你就需要退后一步，让他们完成工作。
建立文化和价值观意味着什么？问问自己这些问题
• 成为[团队名称]的一员意味着什么？
• 你代表什么？
• 应该如何做出决定？
• 应该如何上报问题？
• 做出艰难决定的原则是什么？
首先定义你认为对你的组织最重要的价值观。这将影响其他一切。你想从问题的核心开始——成为这个团队的一员意味着什么，我们代表什么？——这将影响你的其他决定。
例如，一位亚马逊经理告诉我，他从不做他主持的会议的预读。相反，他会在每次会议的最初几分钟留出时间，让所有参与者阅读本次会议正在讨论的任何文件。在他看来，很少有人预读，这确保了剩余的会议时间是有效的。
这似乎是一个小细节，但它表明这个人清楚地了解自己的价值观，以及他如何将这些价值观转化为他的团队。这是他执行他的团队文化愿景的一个小方法。
你会发现，你的角色很大一部分是创建和维护一个结构，以便在其中完成工作并进行沟通。哪些会议需要每周举行？哪些会议每月、每季度等举行？你多久与整个组织会面一次？你如何分享路线图，多久分享一次？
识别你组织中的文化守护者也至关重要。他们是经理吗？你的资深工程师？确保你知道他们是谁，但也确保他们知道自己是谁。向他们表明你理解他们的价值。帮助他们将自己视为领导者和导师。
你在这个层面做出的每一个决定都必须是深思熟虑的，并反映你的组织价值观。一旦你做出决定，就要乐于审查它。如果它不起作用，就迭代直到它起作用。
成长、指导和人员管理
当团队中有太多人无法计数时，你如何与你的团队建立联系？
答案是，你尝试不同的方法，直到你看到什么最有效。然后你不断尝试新的方法，以避免陷入僵局。
以下是一些让你自己可以与向你汇报的人员建立联系的方法
• 办公时间
• 与不同团队、随机选择的团队等共进午餐
• 零星的一对一会议
• 越级会议
• 大型全体员工会议
• 通过电子邮件、视频等定期对外沟通
你现在管理的人员比你可能在脑海中跟踪的人员还要多。你可能与分布在全国各地或世界各地的团队合作。你管理的团队中，每个工程师是否都觉得自己认识你，这重要吗？如果你管理数百人，这可能感觉像一个不可能的挑战。但不要忘记，你的角色是在这个层面上成为组织。你代表公司及其目标。
与你建立联系是你的团队成员感受与他们工作的公司建立联系的一种方式。不，你不会与你手下的每个人成为朋友，甚至不会以名字称呼，但努力做到平易近人将有助于人们随着时间的推移愿意跟随你的领导。根据我的经验，人们花在你身上并了解你的时间越多，你作为领导者就越有效。
现在的游戏名称是信任。你的员工需要信任你，你需要信任你的员工。
信任，但要验证
但是，对这种信任有一个警告：你还必须审计。是的，你信任你的经理，但你也会做工作进行检查。
这可以采取多种形式；例如，你可能会定期深入研究一两个项目。你将从关键人物那里获得演示，并有时间询问有关工作、时间表和目标的问题。你将有机会审查架构，指出危险信号，并确认进展是否如预期。
正如初创公司有董事会会议一样，你也可以设置每月更新或季度业务审查。我最喜欢的形式包括亮点、缺点和特殊主题部分。
这些论坛是你为正在做（或更可能是领导）工作的人员回答问题、澄清你对项目的愿景或目标以及确保你的团队保持一致的机会。这是一种比仅仅假设你知道哪些进展顺利和哪些进展不顺利（基于一堆状态报告）更可持续的工作方式。
你不可能每天关注每个项目和每个人，但你可以建立系统，让你与你的团队正在完成的工作保持联系，以便你可以与你的同行和你的领导层进行有效沟通。
如果你随着时间的推移与一位经理合作，并且感觉不到那种信任感，那么尽快将这个人调离该职位或调到另一个职位至关重要。如果不能信任你的关键主管，你的工作就无法正常进行。
监督和项目报告
你的经理本质上是在对他们的团队讲话时充当“你”（以及组织）。你需要与你的愿景一致的经理，他们会准确地向他们的团队展示你告诉他们的内容。
如果你的话和经理的话之间存在不和谐，这将发展成一个糟糕的局面。同样，如果你说的话与你的同行或CEO说的话不同，那也是滋生不信任的机会。
如果有经理没有准确地代表你，那么你需要尽快纠正他们或更换他们。
你应该与你的经理坦诚清晰地说明你的期望：他们的工作是什么？你的工作是什么？
他们的工作是深入了解公司目标，以及他们的团队如何融入这些目标，并向你沟通哪些方面进展顺利，哪些方面需要帮助。
你的工作是支持他们的决定（当你认识到你拥有天生理解公司目标的经理时，这是可能的），并代表公司领导层清晰地沟通。
由于你的职权范围内有如此多的人员和项目，因此你必须定期获得以你的组织语言（例如，谷歌的OKR，Nordstrom的红/黄/绿等）呈现的状态报告。这将使你能够尽可能高效地向上分享进展情况。
然而，这些报告只会让你对正在完成的工作有一个最简单的了解。要真正了解你的团队中正在发生的事情，你必须与为你工作的经理保持高质量的沟通。
另一位高管告诉我的一个小技巧是，每周选择几个项目进行审查（不完全是深入研究，而是比仅仅阅读报告投入更多时间）。查看关键指标、里程碑、截止日期和总体状态。这是一种快速且随机地审计正在完成的工作的好方法，但它也是深入了解早期危险信号的更好方法：是否存在风险？依赖关系？需要进行的更改？
创建一个电子表格或其他结构化格式来审查项目，以便可以使用相同的语言对每个项目进行判断和讨论。
人才审查
你现在管理着重要职位上的高级人员。现在，考虑这些人员和这些职位的未来，并制定一个在需要更换人员时的计划就显得更加重要。
重点识别你团队中具有高潜力的人员。他们是谁？他们是否得到了他们需要的？他们的前进之路是什么？你可以向你的经理寻求他们的建议，但即使从你相对遥远的距离来看，一些佼佼者也可能对你来说是显而易见的。
你也应该识别对团队成功至关重要——可能过于重要——的人员。永远不应该有单点故障。如果一个关键人员的离开会让你陷入危险，那么你现在就处于一个非常糟糕的境地，需要立即解决。找到方法为你最关键的人员创建备份并拥有冗余。
确保你参与到你团队的招聘和评估过程中，甚至参与到某些职位的面试环节中。坐下来听听你的经理如何向员工提供反馈，以及经理如何面试潜在的新员工。这可以让你了解很多关于你的团队以及文化如何传播的信息。这是一个抓住可能产生真正长期结果的重大危险信号的机会。
当人员离职时，始终花时间进行离职面谈。发现你的人员管理系统中的缺陷与发现你的项目和计划中的缺陷同样重要。当有人离职时，总会有推力和拉力，所以试着找出两者并找到改进的方法。
一位朋友告诉我，始终寻找并与你团队中最聪明和最不满的人员保持联系。他们会提醒你注意团队内部的问题，这些问题现在可能很小，但将来会对你造成大问题。
管理你自己的时间和资源
在这个高管职位上，工作永无止境。总会有超出你能力范围的事情。这取决于你来决定最有效利用你时间的方式，并让其他一切都让路。聘请你信任的人员，他们将通过在你专注于最重要的任务时保持运转来帮助你更有效率。
你可以做到这一点的一个重要方法是确保你有一位出色的助理或其他支持人员。这个人应该能够阅读和回复你的电子邮件，因为你会有很多电子邮件，而且其中大多数都不值得你花时间。找一个真正投入到这项工作中并且你可以花大量时间在一起的人，让这个人了解如何让你的生活更轻松、更高效。
你可以聘请一位幕僚长，担任你的二把手，并且可以在你不在时代表你为团队做出决定。这个人你会花很多时间在一起，一起讨论想法并确保你始终保持一致。这可以是一个正式的或非正式的角色，但有一个你可以信赖的人担任这个角色至关重要。
与你的CEO谈谈你时间的最佳用途。也与你的同行谈谈这个问题。他们如何度过他们的时间？他们委托了什么？
确保即使在你委托了许多任务之后，你仍然优先考虑与你的客户在一起的时间。考虑到你所做的所有内部工作，很容易忘记你组织外部的真正重要的人。如果你与你的客户失去联系，你就会与你的目标失去联系。如果你不了解你的客户，你就无法有效地领导你的团队，因此值得你在你的日程安排中抽出定期时间来了解客户。
在五年以上的时限内工作
当你考虑问题时，你应该考虑更长远。专注于未来两到五年的问题是很常见的。陷入细节和战术工作可能会分散注意力，但当你可以时，你应该将这些委托给你非常有能力的主管。
帮助这个过程的一种方法是简单地将所有内容写下来。创建一个活文档，定义你的优先级和高层目标。写出你的雄心勃勃的时间表，并概述你实现它的战略。每年更新你的文档，并经常参考它。这将是你的指南。
保持从你的团队到你，到你的CEO，然后再回到你，然后再到你的团队的开放沟通循环。你是中间人，你将通过倾听来学习如何取得成功。
确保你对你的行业保持了解。你不再解决眼前的问题；你正在展望未来几年。你的行业将走向何方？你的竞争对手正在努力实现什么？你的公司是否正在按计划进行融资、上市、扩大规模、完全改变方向？
设定不断增长的目标。确保你的团队中的每个人都有目标。有些应该是挑战目标，有些应该是实际目标。创建一个重视做重要工作并完成团队目标的文化，而不是成为房间里最忙、最聪明或最吵闹的人。
最后，制定路线图并分享它。你不必分享未来五年将是什么样子的每一个细节，但要与你的团队和你的CEO分享你一直在努力的愿景。让人们认同你的愿景和你，这样你就会在旅程中获得他们的信任和热情。
这项工作不容易，但在如此大规模上执行出色工作的回报是你将经历过的最好的回报之一。
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最初发表于 Queue vol. 17, no. 3—
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