软件的软性层面
PDF向上管理的设计模式
四种具有挑战性的工作情境以及如何处理它们
Kate Matsudaira
你是否曾经遇到过这样的情况：在向你的经理或经理的经理汇报时，因为说错话而完全错失机会？我也是。正是从这些经历中，我开始总结处理这些困难情况的设计模式。我喜欢用系统和模式来思考，所以将这种思维方式应用于沟通是很有道理的。我还发现这些经验法则对其他人也很有用，所以我想在这里分享它们。
当你能够发现这些模式时，你可以使用这里提出的一些想法作为指导，来应对这些棘手、高压的场景。这样，你就可以感到自信和有能力成为领导者，因为你将知道该怎么做：如何解决问题以及接下来要采取哪些步骤。
以下是一些你在工作中可能遇到的最常见的挑战性情境，以及你可以如何处理它们。
1. 有人问你一些你不知道的事情
你正在参加一个会议（你知道在会上大家期望你了解所有答案），这时有人向你提出了一个问题，而你恰好不确定答案。
当然，最明显的答案是说“我不知道”。但是，如果问你问题的人是客户呢？如果那个人是你的副总裁呢？如果你正在面试一份新工作呢？突然之间，风险提高了，你就是不想说“我不知道”。你不想看起来信息不足或不专业。突然间，就有了成为拥有正确答案的人的社会压力。
在那一刻，想要说任何话，就是不想说“我不知道”的愿望是如此强烈，以至于你可能会当场编造一些东西，试图尽可能含糊其辞，这样你就不会出错。但是——如果你曾经遇到过别人对你这样做——房间里的其他人通常都很明显地知道你不知道答案，而这次互动将对他们对你的看法产生负面影响。
他们最终还是知道你不知道，但现在你也浪费了他们的时间。或者更糟糕的是，你给他们一个你认为是正确的答案，但结果你错了。那么你就陷入了实际上信息不足的境地，你只能祈祷没有人会发现。
如果你从长远来看，你就会意识到，承认你不知道某些事情，然后采取行动来解决它，总是要好得多。
在这种情况下，模式是
1. 承认你不确定。
2. 负责跟进以确定答案。
3. 给出你何时跟进的时间表。
4. 给出正确、简洁和周到的回应。
当你说“我不知道，但我可以调查一下，午饭后回复你”或“我不知道，但是 知道，我会问她，并在今天结束前回复你”，突然之间，你就是一个解决问题的人。
任何时候你不知道，都要明确表示你不知道，但要跟进一个计划，说明你将如何获取信息，并提供一个传达该信息的截止日期。这才是提问者真正想要的：你提供答案。
聪明人并非事事皆知；他们只是知道在哪里查找，以找出他们需要知道的东西。
2. 存在一个由你造成的或你负责的问题
你是否曾经遇到过这样的情况：当出现问题（例如系统中断）时，你想在更广泛地传播之前找出问题的原因/解决方案？我知道我就是这样想的——特别是如果保持该系统的正常运行是我的（或我的团队的）责任。
当问题发生时，会有一种自然的本能，想要隐藏或否认问题是一个问题，甚至否认它正在发生。我们想尽量减少我们负责的问题，因为毕竟，我们工作的重要组成部分是确保问题不发生。然而，当你积极主动地分享和解决问题时，实际上这是一个向老板展示你是一个人才的机会。
总的来说，控制信息并让你的管理层从你那里了解问题（而不是从客户或老板那里）总是更好。优秀的领导力是让每个人都保持在同一页面上，你的工作是积极主动地沟通，这样就不会有意外。
如果你的系统遇到中断或任何其他影响客户的问题，你应该成为第一个与你的经理、客户、团队或任何受问题影响的人分享问题的人。这会让你成为主动发现问题的人，并且在其他人甚至知道问题之前就已经在努力解决问题了。
对于这种模式，步骤如下
1. 让关键人员知道你了解问题并且正在努力寻找解决方案。确立自己是负责人，并让他们知道你将把此事贯彻到底。
2. 如果你知道步骤，就分享步骤，但如果你不知道答案，让关键人员知道你何时提供下一次更新（例如，“我们不确定是什么原因导致的问题，或者影响，但将在一个小时后提供另一次更新”）。
3. 给出时间表。这是你能做的最重要的事情。问题何时解决？如果你还不知道何时或如何解决，你何时提供更新？你将尝试哪些可能的解决方案，你何时知道结果？
对具体问题给出具体答案。仅仅说“我们正在努力”是永远不可接受的。
即使你只能说你已经意识到，并且会在特定时间更新更多信息，那么你至少能够通过跟进并在指定的稍后时间向你的老板/团队/客户提供更新来履行对他们的承诺。这远比让他们在无线电静默中等待，而你却在试图弄清楚发生了什么要好得多。他们会把时间花在对你或你的团队感到负面情绪上，这只会放大问题的影响。
提示：寻找你可以帮助你的客户避免对你的产品产生不良体验的方法，无论是通过通知让他们了解问题，还是通过指向文档来帮助他们解决问题。
3. 有一个你不认同的决定
当你非常关心你的工作时，很难支持一个你不认同的决定。你可能会觉得值得发声——但是当这个决定是由比你高一级、两级或更多级的人做出时，这可能会很有挑战性。
当然，许多技术主管声称他们希望所有不同意的人提出问题，但这真的是你想用你的职业生涯来冒险的事情吗？在应对这些情况时，通常存在正确和错误的不同意方式。
当你第一次听到一个你认为是不好的决定的消息时——例如重组或你认为是在浪费时间的新功能——这可能是一个非常令人担忧的时刻。你可能会感到沮丧或愤怒，这可能会导致你给出过于情绪化的反应，既没有成效也没有效果。
请记住，链条中有人认为这是一个好主意；这就是它正在被实施的原因。因此，花时间尝试理解这个想法背后的“为什么”是值得的——它可能真的会改变你的想法，即使它没有改变，它也会给你提供必要的背景信息，让你提出一个实际上可以说服决策者你是正确的论点。
下次当有一个你不认同的决定时，不要直接说“不”，而是尝试询问目标。这个人试图实现什么？如果你仍然不同意解释，你可以尝试研究问题并提供替代计划。（如果你能提供另一个解决方案，而不是仅仅说当前的计划是个坏主意，你总是会更受重视。）
有时你无法改变任何人的想法。如果情况如此，那么就该转变你的观点，并按照给你概述的方式实施改变。即便如此，理解你不认同的改变背后的原因仍然有好处。
作为领导者，你不想告诉你的团队，事情发生变化的原因是“因为 让我这么做”。这让你看起来好像没有权力，好像你做事只是因为你被告知要这样做。这肯定不会激发你的团队的信心，也不会让他们更愿意接受这个决定。
相反，你想解释说，你正在实施一项改变，因为XYZ原因。如果有人质疑，你可以提到你曾向你的领导层表达过对该计划的担忧，但随后向你的团队重申当前计划背后的理由。最终，你的工作是致力于组织的战略，并帮助你的团队在该战略中取得成功。
在工作中永远没有百分之百正确的答案。只有不同的方法，每种方法都有权衡取舍。你的工作不是百分之百地同意你的领导层，但你的工作是让公司尽可能地成功。
因此，当一个对你来说没有意义的决定被做出时，以下是步骤
1. 去除情绪——如果你需要时间冷静一下，可以等一两天。
2. 不要反对；询问改变的背景和原因。
3. 如果你之前与你的经理或主要决策者有关系，请从他们开始，然后一起逐步向上升级（而不是仅仅将你的想法通过电子邮件发送给CEO）。
4. 研究并提出可以实现相同目标的替代方案。
5. 如果你未能成功说服决策者，那么就支持行动计划。务必与你的团队分享背景和理由，然后尽你所能使情况变得更好（这可以是帮助事业成功，减轻影响等等）。
4. 你的经理给你负面反馈
我对反馈有一种爱恨交加的关系。我喜欢它，因为它对于进步是必要的，但我讨厌它，因为无论我多么努力，我都忍不住把它当成是针对我个人的。
无论你在工作中多么出色，有时你都会收到关于你可以做得更好的事情的反馈。这可能很难接受，特别是如果你是一个一直非常努力工作的人。当涉及到负面反馈时，重要的是重新构建对话。反馈不是坏事。它是一份礼物，你应该始终采取成长心态，并将其视为一个改进的机会。
我曾经有一位经理就我参加过的一次会议给我一些反馈。会议已经失控，我尽力让人们回到正轨并集中注意力。我的经理不在场，但他从会议中的其他人那里得知，我的策略激怒了一些人。
当时，我很沮丧。我根本不同意这个反馈，所以我想要弄清真相。这是一个很大的错误。突然间，我的老板变得戒备起来。我问了他一些非常直接的问题：“那是什么意思？”和“我本来可以做些什么不同的事情？”我是在迫使他解释一个他并不真正了解的情况。
这损害了我与那位经理的关系，我不得不做很多工作来修复它。
我与我的导师谈论了这种情况，我的导师提醒我，每次你收到反馈，这都是一个成长的机会。这是有价值的，因为它是一个了解你如何变得更好的机会。
请记住，尽管接受负面反馈很困难，但对于你的经理来说，给出反馈也并不总是容易的。没有人真正喜欢传达坏消息。因此，以正确的方式处理它也是一个与你的经理创造积极互动的机会。当你收到让你感到受伤或你不认同的反馈时，尝试在当下保持冷静。专注于放慢你的呼吸，注意你的心率，并尝试保持你的面部放松。
然后说，“我明白了。我以后会更加注意这一点。”
仅此而已，这是唯一的模式。
如果你的经理还有更多要说的，他或她会说的。如果你不清楚这个人到底是什么意思，或者你真的有兴趣听取关于你下次可以做什么的建议，请提出询问。但是不要对这个人发脾气，也不要开始对反馈进行盘问。如果你认为你可能会做出情绪化或愤怒的反应，那么只需说出上面的短语，感谢你的老板的反馈，然后离开。
你总是可以在稍后发送电子邮件，在你有机会整理你的思绪之后，然后在那个时候获得进一步的澄清。让你的老板知道你一直在思考这件事，并且把反馈记在了心里。以开放和真诚的方式寻求建议。
寻找模式，成为你想成为的自己
挑战在工作中总是不断出现。现在花时间思考你希望在工作中被如何看待，然后思考那个版本的你将如何回应你可能遇到的挑战。当你制定好计划时，你就更有可能成功。
我希望你觉得这些技巧有用，如果你有其他技巧可以添加到其中，请留下评论。
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版权所有 © 2018，所有者/作者持有。出版权已授权给 。
最初发表于 Queue 第 16 卷，第 6 期——
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