给工程师问题，而不是解决方案

一种改进解决方案和提升士气的简单策略

托马斯·A·利蒙切利

《星际迷航：深空九号》（“星舰坠落”，第四季第七集）有一集讲述了关于管理工程师的重要一课。

在一个场景中，沃夫用典型的克林贡风格向工程团队咆哮命令：“你，做这个！你，做那个！” 工程师们畏缩了，沮丧而士气低落。沃夫对他们的反应感到困惑。

首席工程师奥布莱恩把沃夫拉到一边，试图说服他有更好的方法。“他们不是舰桥军官，”他解释说。“他们没有去过星际舰队学院。他们是工程师。他们习惯于被给予一个问题来解决，然后自己想办法解决。”

沃夫很矛盾。为什么人们不能像吩咐的那样去做呢？

后来，当船员准备迎接杰姆哈达的攻击时，沃夫想起了奥布莱恩的建议。他没有咆哮命令，而是召集工程师们说：“我需要你们的帮助。我需要一件武器，”然后解释了他们严峻形势提出的具体要求。他们脸上的战斗恐惧消失了，取而代之的是兴奋。一位工程师提出了一个解决方案，沃夫批准了，团队冲了出去，渴望解决这个问题。

沃夫不敢相信奥布莱恩的建议效果如此之好。奥布莱恩会意地笑了笑。

为什么这有效

当我描述这个场景时，我总是得到两种反应

第一种是：“你是不是指《下一代》？沃夫不是在《深空九号》里吗？”

是的，亲爱的读者，莫格之子沃夫，确实在第四季加入了《深空九号》。他从《下一代》调到《深空九号》，是为了绝望地提高收视率——如果你在那时停止观看，你可能会错过这个事实。他一直留在《深空九号》直到该剧被取消。看来，尼尔森收视率是没有荣誉可言的。

另一个更相关的反应是关于这种技术在现实生活中的工程师身上效果如何。它之所以有效，是因为工程师倾向于成为解谜者。这是这个职业吸引的那种性格。他们从找到解决方案中获得满足感，即使这需要多次尝试。当他们看到自己的解决方案付诸行动时，他们会感到自己很有用。

给工程师一个问题来解决，可以让他们发挥创造力并鼓励协作。工程师渴望有机会发明创造，激发灵感，并与他人并肩工作。这让他们能够展示自己的专业知识。与被分配一项任务处理不同，它赋予他们主人翁意识和目标感。

当你做相反的事情时，告诉他们你想要的解决方案，而不是你遇到的问题时，你就剥夺了他们作为有用、有创造力和协作者的满足感。你剥夺了他们与他人并肩解决问题的社交方面。如果你的团队似乎存在士气问题，这可能是原因所在。

解决问题的方法不仅能提升士气，还能带来更好的解决方案。当工程师没有获得关于问题的重要细节时，他们无法充分理解问题或验证他们的解决方案是否有效。错误的解决方案、弯路和干扰可能会而且通常确实会发生。解释整个问题传达了完整的画面。

此外，这可能很难接受，你提出的解决方案可能实际上不是最好的。你花了多年时间组建了一支由聪明、有能力、技能独特但又重叠的人组成的团队，所以让他们做自己的工作吧。研究表明，多元化的团队会提出更好的一系列潜在解决方案，并选择最佳方案。规定解决方案剥夺了团队这样做的机会。

此外，当老板提出解决方案时，它会扼杀团队的创造力。是的，他们可以提出替代方案，但他们已经被无意中传递了一个让他们闭嘴的信息。为什么？因为老板刚刚告诉他们解决方案是什么，这会打击进一步思考的积极性。

即使在只有一种解决方案的情况下，使用这种方法仍然可以激励团队。当人们相信自己正在为自己的想法工作时，他们会感到更有投入感。有时，看起来唯一的解决方案并不是唯一的解决方案。你可能会惊讶于自己有多么无知。

我们组建拥有不同经验和互补技能的团队。不要通过发出你不需要创造力的信号来扼杀他们的创造力。

大型项目的护栏

当错误决策的成本很高、转换成本很高或修改解决方案很困难时，可能需要更多的护栏。

然而，添加护栏可能会对非常大型或复杂的问题产生反作用，最终可能会使团队不堪重负并扼杀创造力。在这种情况下，一个初步方案可以帮助减轻挑战的压力。此外，要求团队将问题分解为更小的组成部分可以鼓励分析，从而更深入地理解问题并减少恐惧。

创建多个原型可以减轻这种风险。如果有N个明显的解决方案，要求提供超过N个原型，以鼓励不太明显的想法浮出水面。

生活和人际关系

这种技术在办公室外也适用。

我的一个朋友试图引导她的人际关系朝着新的方向发展。在数月徒劳地要求做出具体改变后，她改变了策略。她敞开心扉谈论了自己未被满足的需求，她的伴侣不仅做出了她想要的改变，还做出了她没有考虑到的其他改变。参与解决问题的过程激励他坚持这些改变——这是以前从未发生过的事情。

我也成功地使用了这种方法。我觉得我们前院的树篱太高了，想至少剪掉一半。在几次试图说服我妻子失败后，我改变了策略。我通过等待几周给这个问题留出了一些空间。然后有一天，我提到当行人路过我们家时，不得不弯腰躲避树枝。她走到外面，亲眼看到了问题，很快，缩短树篱就成了她的主意。

总结

这种技术的关键是提供“为什么”而不是“如何做”。与其规定具体的解决方案，不如提出问题和期望的结果，让你的团队弄清楚如何解决它。这可以培养创造力、共同所有权和协作解决问题的能力。它还使团队能够努力寻求最佳解决方案。

无论你是在解决技术问题、构建新产品、改善人际关系还是处理景观美化决策，这种方法都有效。最重要的是，它让每个人都对自己的贡献感到满意。

如果你的团队、部门或组织正在与士气作斗争，请考虑是否有人被告知“如何做”而不是被告知“为什么”。现在你有一个问题要解决了。

致谢

感谢特蕾莎·迪特里希对本文写作的投入。

托马斯·A·利蒙切利是Stack Overflow公司的站点可靠性工程师。他在新泽西州的家中工作。他的著作包括《云管理实践》（https://the-cloud-book.com）、《系统和网络管理实践》（https://the-sysadmin-book.com）和《系统管理员的时间管理》（https://TomOnTime.com）。他的推特是@YesThatTom，博客是YesThatBlog.com。他拥有德鲁大学计算机科学学士学位。

最初发表于 Queue 第 22 卷，第 6 期—
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